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Lecturas: Segunda Sesión |
Readings: Second Session |
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Synectics - Resolución de Problemas y Como Innovar o inventar |
Synectics - Problem Solving and Innovation or Inventing |
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¿Para que sirve este capítulo? Al tener a
la mano tu lista de observaciones tendrás que hacer dos cosas: Determinar cuales son los dos mayores problemas/oportunidades.
(Esto se hace con la formula de dinero que veremos en los ejercisios) ¿Como se van a resolver? Este captitulo te dará la mejor herramienta en el mundo para esto. |
Why is this chapter of value? Once you have your list of observations you will
have to do two things: Determine which are the two biggest problems or
opportunities. (You do this through the money formula seen in the exercises) How will you solve them? This chapter will give you the best tool in the world to do solve any problem. |
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Tu éxito depende en encontrar problemas u oportunidades
de mejora. Ya sea que los encuentres
en un grupo haciendo círculos de calidad y levantas la mano y dices que eres voluntario,
o recibes ordenes de tu jefe para poner en marcha el cambio o la mejora. Cuando ya hemos
hablado de los bomberos… haste una promesa desde este momento: Jamás caerás
en la trampa de ser bombero. Hoy en día es posible salirte con la tuya por un tiempo pero pronto la gente se da cuenta de quien
es el bombero que prende los fuegos,
y esa persona no durara mucho mas con la empresa. No es fácil identificar problemas y oportunidades y por eso empezamos en el primer capitulo de este curso con la toma de listas y observaciones. Estas observaciones y el análisis Pareto nos rendirán problemas y oportunidades. Despues de identificarlos usaras las herramientas de este capitulo hacia la resolución de esos problemas. |
Your success depends on finding problems or
opportunities. Either you find them, or discover them in a quality circles
group by raising your hand to volunteer, or you get the project through an
order or delegation from your boss to bring about the change. We’ve talked about fire-fighters… make yourself a
promise as of this moment that you will never fall into the trap of being a fire-fighter.
You may get by with it for a while in today’s environment, but it won’t be
long before somebody points the finger at you and that will be the end for
you at that place. It is not always easy to identify problems nor opportunities and for this reason the first chapter began with the essential first step, which is to make a list of observations. These observations and a Pareto analysis will yield the most opportune problem/opportunity. Once identified, you will use the tools from this chapter to solve them. |
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Hay que entender las grandes diferencias entre el sistema clásico de resolver problemas y Synectics. |
There is a great difference between the classical problem solving model and Synectics. |
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Sistema Clásico, que todo el mundo ha aprendido en la escuela y en uso común: |
Most people have a good idea of what the classical scientific method is: |
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n Dibujar una gráfica en la cual se puedan ver las causas y los efectos. |
n Draw a fishbone or other relational graphic where cause and effect relationships are shown. |
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n Investigar las causas probables en detalle. |
n Detailed analysis of possible causes |
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n
Tratar de encontrar algo fuera de control o fuera de tolerancia. n Corregir lo que está fuera de control / tolerancia. |
n
Attempt to find something out of control or out of tolerance. n Correct that which is out of control or tolerance. |
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n
Poner el cambio en marcha y ver el resultado. n Si el problema sigue, repetir el proceso buscando otras posibilidades. |
n
Put the change into effect and test the results. n If the problem has not been corrected begin from the start and repeat the process until a solution is found. |
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Ustedes lo ven cada día. El pobre con un carro viejo que se paró a media calle. La esposa bien apenada detras del volante, el marido metido en el motor, piernas y zapatos en el aire gritando “Dale ya!". La mujer tratando de arrancar el motor, el horrible sonido del motor de arranque que ya casi no jala. Y si uno se queda viendo el espectáculo, el marido intenta otra cosa en el motor, y otra más. Después de un rato vienen más 'mecánicos' y casi siempre, después de varios intentos arranca el motor y ellos siguen su camino. La probabilidad de que el motor arranque en el mismo período de tiempo sin que nadie haga nada es casi del 100%. En la mayoría de estos casos fue que el motor se ahogó, o que hubo un bloque de vapor en la línea de combustible. En los dos casos el enfriamiento del motor elimina las causas de la falla. |
You see it every day. The
poor guy with an old car stopped in the middle of traffic. His wife hiding
her face sitting behind the steering wheel while he is halfway under the
hood, feet in the air, shouting “OK, try it now!”. The woman turning the key
and that horrible sound of a starter grinding away as the battery loses power
and… nothing. A few cuss-words later
the husband tries something different and gives her the shout. Then the
sidewalk mechanics appear from nowhere and the trial and error continues.
Eventually the engine fires, and they’re on their way. The probability that the engine would start after the same period of time with or without all the fussing around is very high. In most cases the engine probably vapor locked or flooded. In both cases the simple cooling off of the engine solved the problem. |
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Es importante tener en mente este ejemplo. La tendencia de hacer algo hacia la solución de un problema, es fuerte. Todos queremos arreglar el asunto tan pronto sea posible. Y pensamos que si hacemos algo, nuestros compañeros al vernos trabajar tan duro nos van a querer más y el jefe pensará mejor de nosotros.¡ Entonces pues a darle con ganas! |
It’s important for you to clearly visualize this example. The sense of urgency to do something is very strong in most people. Everybody wants to solve the problem as soon as possible. Thinking that whatever we do is better than nothing, plus the idea that others are watching our ‘go-getter’ attitude, and maybe even the boss sees it… well, go for it! |
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El marido, en el caso del carro, será un héroe ante los ojos de su esposa. Si se hubiera quedado quieto en el carro, fumando un cigarrillo mientras el motor se enfria, la mujer bien pudiera pensar que es un maricón. Y ni hablar de los claxonazos que hubiera recibido! Pero siendo héroe, pues que más? |
The husband in the case of the stalled car is a hero in his wife’s eyes. Had he stayed quietly in the car, smoking, while the motor cooled, the wife would think him a sissy. And let’s not even talk about all the honking horns and insults hurled at them by angry motorists who see two people in a car doing nothing to get it going. |
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Este
es un ejemplo del metodo clasico de resolver
problemas. El marido ve cables y tubos que entran al motor y que algo
esta mal. Mete la mano y hace un cambio
y trata de arrancar el motor. No arranca. Bueno, cambia otra cosa y ve
que pasa. El problema con este tipo
de ataque a la solución es que se repite y se repite y se repite. Llegan mas
personas y te dicen que lo hagas otra vez, que posiblemente no lo hiciste bien
la primera vez y se repite y se repite. Es un circulo que nunca termina y el problema
o desaparece por si mismo o nunca se resuelve. ¡Hay que salir de la caja! Un buen ejemplo sale de un
chiste que escuché hace mil años en la Secundaria #17 de Tacubaya. Se le poncho
una llanta a un tipo y este se detuvo para hacer el cambio en frente de un manicomio. Al cambiar la llanta
se le perdieron las tuercas y el pobre se jalaba el pelo después de media hora en sus rodillas buscando por todas partes. Dos locos vieron todo y uno le dice al chofer “Oye, quieres
saber como resolver tu problema?” El chofer le dice “¿Que, consejos
de un loco?” El loco responde “Loco pero
no tonto .. quita una tuerca de cada una de las tres llantas.” Busca en tu memoria un ejemplo de algo nuevo o de un problema que vino de ‘afuera de la caja”. Mandamelo y recibiras un regalo. |
This is a perfect example
of traditional problem solving ‘at work’. The man moved this wire, then that
and tried again. Then changed something else, and then put it back. Ok, this
does not work, we’ll try this. The problem with this
approach is that one gets into a vicious circle. After a while you are
convinced you ‘missed something important’ and start the process all over
again. The difficulty in solving
the problem is in the method for searching for a solution. This is why the
classical scientific method is not really the best in all situations. One must get out of the
box! A good example is from a
joke I heard when in high school in Mexico City. A man had a flat tire and
pulled off the road next to an insane asylum. While changing the tire he
slipped, spilling all the nuts. A
half hour later he was pulling his hair in frustration, on his knees, unable
to find the nuts. Two inmates were watching
all this and one of them asked “Hey, you want to solve your problem?” The driver said “What?
Take advice from a nut?” The inmate said “Maybe
nuts, but not dumb. Take a nut from each of your three good wheels.” Look back into your memory and come up with an example where some kind of problem was solved by going out of the box. Send me the story and you get a gift! |
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Para mucha gente el proceso
de aprender como manejar proyectos y dominar el cambio requiere el abandono de
ciertas ideas del pasado. Igual que el caminar hacia adelante, uno tiene que dejar
de pisar donde se estaba pisando antes para pisar mas adelante despues. En ese
momento ha dejado el pasado en el pasado. Es importante reconocer esta
verdad puesto que la tendencia del ser humano es resistirse al cambio. . Ahora te estoy pidiendo
que pienses en la posibilidad, auque sea una pequena posibilidad, de que exista
algo tan bueno o mejor de lo que haz aprendido respecto a resolucion de problemas.
Jamas sabras cual es mejor de sabor, si no comparas la Coka-Cola con la Pepsi. |
Most adults, when learning
something new, must abandon certain ideas or concepts of the past. Just as
when you walk toward some goal, you must leave your footprint behind as you
step forward into new territory. See yourself on monkey bars, you have to let
go of one rung in order to grasp the one in front. You must recognize this
simple truth since it will is the greatest obstacle you will ever have to
overcome; in yourself, but most importantly in others with whom you will be
‘messing’ with their status quo. In your personal case, you
must accept the idea that there may be a better way of doing things and that
maybe, just maybe this course can give you a head-start. You’ll never know the difference if you don’t do a sampling with both Coke and Pepsi. |
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Ahora el sistema “Synectics” |
Let’s take a look at Synectics |
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Synectics es un nuevo método para dirigir lo mejor de la creatividad humana hacia la resolución de problemas o inventos e innovaciones. La investigación que dio nacimiento a este concepto fue comenzando la segunda guerra mundial, poco después de 1942. Los investigadores observaron una relación entre el proceso creativo de grupos experimentales con características de los inventores más famosos del mundo y se desarrolló una serie de pasos por los cuales las personas pueden aprender un sistema eficaz tanto para la resolución de problemas, como inventar nuevas cosas. |
Synectics is a relatively
new system for making the most our creative potential toward problem solving
and innovation. The initial research
and application of this concept was carried out by researchers at Harvard Univeristy
in Cambride during the second world war, just after 1942. The principal researcher had discovered certain traits among the great thinkers up to that time; people like Edison, Ford, the Wright Brothers, Einstein and so forth. He also uncovered many of the invisible participants to great inventions; lab technicians, machinists… who’s name never got to print but who contributed or were responsible for key elements of the new discoveries. |
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En breve, el proceso pone en marcha el hemisferio derecho del cerebro tanto como el tradicional, más lógico, hemisferio izquierdo. O sea, no solamente agrega un hemisferio al proceso, doblando la capacidad, sino que actúa como multiplicador tanto que, al ver los resultados, uno bien puede concluir que la riqueza en las soluciones es de dos, tres, o hasta diez veces más de lo normal. Para mis estudiantes que han empezado a ‘jugar’ con mapas mentales, esto les va a caer muy bien. |
Briefly, the system
‘lubricates’ communication between the right and left hemispheres of the
brain which has a multiplying effect when done right. We are not talking
about just doubling the our thinking capacity, but actually multiplying it by
quantum leaps as compared to ‘normal’ thinking. For those of you who have started to use Mind Mapping you may have a sense of just what we will be doing here. |
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Un ejemplo para empezar: Un fabricante de pintura solicitó asistencia del grupo un poco despues del fin de la guerra. Quería una pintura para las carreteras que no se desgastara por el rodaje de las llantas de automóviles; una pintura que pudiera usarse en carreteras sin desgastarse. Se juntaron seis investigadores. De los seis uno era químico, uno biólogo, dos de física, un filosofo y un poeta. En vez de empezar el estudio a través de lo tradicional, como sería leer las patentes de todo tipo de pinturas, de investigar fórmulas e historias de pinturas, determinaron que el cliente había hecho todo esto antes de pedirles asistencia. Abandonaron totalmente lo tradicional y empezaron a pensar en un nuevo paradigma , totalmente fuera de lo tradicional. |
Here is an example to help
you visualize the process. Shortly
after the war a paint company asked the Synectics group to help them come up
with a paint for use on median strips on the highways. A paint which would
last longer than the paints available at that time. Something that could
withstand traffic. Six ‘thinkers’ came
together to work on the problem. Two were chemists, one a bilogists, two
physicists, one philosopher and one poet. They did not start by going over
the tried and true territory of paint formulas; they knew their client had
already exhausted traditional problem solving techniques. They started with an assumption that there would be a solution and that they would discover or invent it. |
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Estando los 6 juntos el poeta dijo "Si yo fuera pintura que no se desgasta, tal vez fuera algo que crece, pues si no las llantas me desgastaran." El químico, fumando su pipa, dijo " Si, algo como un cristal, como cuando ninos poniamos un hilo en un vaso de azúcar y agua, y en un rato el hilo se llenaba de azucar." |
The poet started. “If I were paint that could not be worn away I’d probably be something that grew, something opposite to wear” The chemist, pipe in hand, said “Yes, something like a crystal, like when we were kids growing sugar candy” |
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El grupo paso el tiempo analizando y charlando sobre el problema desde un punto de vista totalmente radical. Pensaban ellos como si fuesen pintura, para sentir el origen, el desgaste, la solución. En poco tiempo el biólogo les relató la forma de vida de un musgo que crece sobre las rocas en la zona polar, que al ponerlo en zona más templada crece como loco. Poco después se hicieron experimentos y el resultado fue una pintura viva, musgo, que sigue creciendo al ser desgastada por las llantas de los automóviles. |
Each idea was viewed in
each individual’s mind’s eye without criticism, but with blind acceptance.
They felt like paint, acted the part of paint and put as many of their senses
into the discussion and wild suppositions. After a while the
biologist mentioned a rather rare moss that grew in extreme cold weather much
like tundra in the high Rockies.
“Grows like crazy!” They suggested some experiments to their client and shortly thereafter a paint made from living moss was put on the market which satisfied the request. |
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Para dominar este sistema de resolver problemas hay que empezar con dos reglas. |
There are two fundamental rules that must be followed to make the system work. |
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1- Hacer que lo familiar, sea extraño |
1- Make the familiar strange |
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2- Hacer que lo extraño, sea familiar. |
2- Make that which is strange, familiear. |
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Hay tres maneras de forzar a nuestra mente a que vea lo que es familiar en una forma que no es familiar, o sea, que sea extraño. Sin dar este primer paso, no será posible avanzar en este sistema de Synectics. |
These processes force our mind to be ready to accept new, unfamiliar, unbelievable possibilities. There are three methods that have proven effective to do this. |
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Son: 1- Analogía Personal |
1- Personal Analogy |
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2- Analogía Directa |
2- Direct Analogy |
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3- Analogía Simbólica o Fantasía |
3- Symbolic Analogy or Fantasy |
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1- Analogía Personal. |
1- Personal Analogy |
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En el caso de la pintura, el poeta se puso en el papel de ser pintura. El científico Faraday, una persona sin educación, totalmente inocente en matemáticas, logró ser una de las personas más importantes en el desarrollo de la ciencia del electromagnetismo. El descubrió los fundamentos de la ciencia con su habilidad de ponerse él mismo a través de visualización, en el papel de una molécula de energía electrónica, bailando, sintiendo ser jalado por las fuerzas magneticas de otros átomos o moléculas, y convirtiendo estas imágenes en dibujos que mas tarde se convirtieron en fórmulas matemáticas, en las leyes de la electrónica. |
During the paint case the
poet put himself in the role of the paint. Faraday, an uneducated,
non-mathematical observer became one of the most important contributors to
the science of electromagentics by using this approach. Some might say that his
deep visualization of himself being a molecule being pulled this way and that
was a form of extra sensory perception. Others say it;s just a good example
of the personal analoby and how it can work to create insight into whatever
is being studied. Tesla is known for having conceived alternatig current while ;’day dreaming’ at the sight of an Italian water fountain. |
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Einstein nos relata como 'vio' el concepto que dio nacimiento a la teoría |
Einstein tells us how he ‘saw’ the concept which gave birth to the theory of relativity in his mind’s eye. |
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de la relatividad por una visualizacion interna, mental, en la cual el era un jugador en un alto nivel de imaginación. |
At some higher level of imagination. |
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Kekule al verse en su imaginación como una víbora comiéndose su misma cola, logró entender la molécula de bencina. |
Kekule is reported to have discovered how a benzine molecule acts by visualising a self-consuming snake. |
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Thomas Alva Edison es famoso por su manera de resolver problemas: Después de cada experimento que fallaba, se sentaba en su silla con su mano descansando sobre su bastón , y visualizaba. Bien sabía que se iba a dormir y por eso el bastón. Al momento de dormirse, el bastón se caía y lo despertaba. Tenía su papel listo, y apuntaba lo que tenía en la mente en ese instante, antes de dormirse. Con estas ideas surgieron otras conexiones que le dieron la solución a sus problemas que resultaron en miles de inventos patentados. |
Thomas Alva Edison, probably the most prolific inventor of all time, used visualization. After each failed experiment he would sit, cane in hand, and visualize the inners and outers of his experiment and would eventually doze off. The cane would fall from his hand making a sharp sound as it fell. He would instantly write down whatever was on his mind at that moment. Sometimes these insights would lead to the next step in the experiment and solve the problem. Other times they were nothing more than ‘static’. What is interesting to note is the deliberate application of a technique to solve problems. |
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2- Analogía Directa. |
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Frecuentemente este sistema es simplemente el copiar algo de la naturaleza y ponerlo en marcha. Sir March Isumbard Brunel resolvió el problema de la construcción subacuática, después de haber estudiado una lombriz de madera, haciendo su túnel en la madera. La lombriz hizo un túnel para ella misma al avanzar dentro de la madera . El túnel bajo el Támesis se completó en 1843. El túnel entre Francia e Inglaterra es un ejemplo mas reciente de este concepto. |
Generally this is a simple matter of copying something from nature and putting it to work in a different way. Sr. March-Isumbard Brunel solved the problem of digging a tunnel under water after observing a wood-worm at work. The worm made it’s own tunnel as it ate it’s way through the wood. The tunnel under the Tames, completed in 1843, is the result of his observation. Today’s tunnel between France and England is another great example. |
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Alexander Graham Bell estudió la fisiología del oído humano cómo una membrana tan delicada, actuaba contra unos huesos grandes para interpretar el sonido deahí salió el invento del teléfono. |
Alexander Graham Bell studied the physiology of the human ear; how a super-thin membrane working against a gigantic bone worked to interpret sound. This gave birth to the telephone. |
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Es posible que el inventor del tanque de guerra hubiese tenido al armadillo en su mente, o que el inventor del alambre de púas hubiera tenido contacto directo con una planta de rosas, o que el inventor de la red de pesca haya estudiado la telaraña. |
It’s most likely that the inventor of the armored tank had an armadillo in mind, or the inventor of barbed wire may have had a personal encounter with a rose bush, or the first person to invent a fishing net first ‘saw’ it in a spider-web. |
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3- Analogía Simbólica o Fantasía. |
3- Symbolic and fantasy analogies |
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Este proceso de forzar a la imaginación, a ver algo familiar de una manera nueva, o extraña, involucra el buscar métodos o formas geométricas semejantes en algo imaginario, o algo que esta presente en la naturaleza o la fantasía. |
When a personal or direct analalogy fails to create that
required rule of making the familiar unfamiliar or vice-versa, it’s time to
put symbolism and fantasy to work. This calls for ‘out of the box’ thinking. |
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Podríamos empezar a usar esta analogía con la pregunta: "Si tuviéramos una vara mágica, la cual al sacudirla tres veces aparece la solución en forma real a nuestro alcance, cual seria la solucion?. Como en el cuento de Cenicienta, su Madrina Celestial que convirtió una calabaza en una carroza, y a los ratones en caballos. |
We want an unrestrained mind, a mind-set which will accept anything. Supposing we asked: “If we had a magic wand which when shaken three times, and instantly we see the solution as real, what would it be?” Like Cinderella and a pumpkin turning into a carriage. |
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Al ver lo 'imposible' a través
de nuestra fantasía, se empieza el proceso mental de buscar la manera de llegar
a esa meta . Si no en forma total, por
lo menos parcialmente. Encontramos un sin fin de ejemplos en las novelas como “Cien Años de Soledad”, en los cuentos que les relatamos a los niños para espantarlos como “El Charro Negro”, “La llorona”. Walt Disney creó un imperio con el concepto de un ratoncito que habla, baila y tiene novia. En Puerto Rico todavía se habla del ‘Chupacabras’. |
When we use our
imagination to see the impossible we set into motion the possibility that it
may become real. We must have this attitude even if it’s a lie at first. Each culture has an infinity of examples of fantasy and reality. Some of the first science fiction put the man on the moon, submarines cruising the globe solving problems, Dick Tracy’s two-way wrist-watch communicator, etc. |
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El punto clave es de no atacar
al problema en la forma tradicional o
clásica. Esto ya se ha hecho. Casi siempre cuando hay un problema que requiere
el esfuerzo de un grupo de Synectics, es que la necesidad de resolver un problema se ha pasado de una persona a otra a travez de discuciones . No tiene caso volver a ver
el problema otra vez desde el punto de vista tradicional. En varias partes hago referencia al problema del combustor de la turbina Centaur de Solar Turbines. Ellos, con los mejore ingenieros en el mundo no pudieron resolver el problema que ellos mismos habían puesto en marcha. El problema no se resolvió hasta no romper el circulo vicioso de regresar al primer paso científico, al segundo… sin fin. La solución se encontró, pero no con el sistema tradicional de resolver problemas. Fue a través de Synectics. Hablaremos de esto mas adelante. |
The key is not to try to
solve the problem or invent something new by repeating again and again that
which has been tried and has failed even after repeated experiments. This is
hard to do in most organizations because we have been trained in the
scientific method and nobody will fault us for failing when using approved
methods. It takes courage and confidence to tackle problems and innovations
from a non-traditional approach. But then this is a key factor in one’s
personal success. You must learn how to swim upstream if you are to succeed. I frequently mention Solar Turbines and my success in solving a production problem that had stumped their key engineers and technicians for months. The full scope of the process gets complex and will be revealed later. But for now be assured that without having used these techniques from Synectics I would have failed as did the others. |
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Otro
ejemplo de pensar fuera de la caja: Un club campestre de lujo
se encontró con el problema de gastos
elevados por causa de que los socios se estaban robando las botellitas de shampu
de los baños. Los gerentes y supervisores tuvieron junta tras junta para buscar
una solución. Trataron varias alternativas
y regresaron a mas juntas para descubrir
alguna manera de reducir costos por los
robos. Alguien le comento al intendente
del problema. El dijo, “No se preocupen, Yo me encargo de este problema.” Y
con eso se resolvió el problema. Los gerentes y supervisores no lo pdian creer
que una persona que cuida los banos pudiera haber resuelto el problema que ellos fallaron en resolver. Por
fin le preguntaron como lo habia hecho. “Bueno, pues quité los tapones
de los frascos.” : |
An example:of thinking out of the box: There was a high class country club that had a very high caliber clientele. Even so the country club began to incur a very high expense in shampoo. Apparently, the guests would shower and then take the bottle of shampoo home with them. The Country Club managers and directors tried to think of a way to stem the expense discretely. They held several meetings but were stumped. Finally one day they mentioned to the Locker Room attendant the situation they were faced with. "OK, I'll take care of it" he replied. Shortly there after the shampoo problem was gone. The managers were surprised and went back to the locker room attendant. "We spent hours discussing this and had several meetings but couldn't come up with a solution. How did you do it in less than a week?" The locker room attendant smiled and said, "I just took the lids off of the shampoo." |
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Un buen ejemplo se encuentra
en el cultivo de las de rosas. En aquel entonces, a mediados de los
1952 a 55, un Sr. Charles Perkins, fundador de J&P, una empresa de gran importancia
en la venta de semillas de flores, quería crecer aun mas y compro un gran terreno en Arizona. Con el clima caliente durante todo el año, tierra
fértil y un nuevo sistema de riego, las plantas crecieron a una increíble velocidad. Pero a la misma
vez, el pasto Johnson también gozaba
de la abundancia de agua y estaba a punto de matar a las rosas. Y quebrado a la empresa. En consulta con científicos
de varias universidades, de consultores de todas partes del mundo, de agrónomos,nadie
tenía la solución. Día a día el pasto
Johnson ahogaba a las rosas. Trataron venenos, maquinas, insectos… todo en balde.
Una tarde, después de un día
caluroso, y pesado, con el sol de verano
sobre ellos, estaba el Sr. Perkins tomando una cerveza con los campesinos.
Uno de los campesinos, un Jesús, le comentó al Sr. Perkins que los gansos comen
pasto Johnson con mucho gusto. Compraron gansos por toneladas
y los dejaron sueltos entre las rosas. El excremento de los gansos agregó fertilizante, y los gansos
fueron sacrificados gordos y contentos para alimentar a miles de familias esa
Navidad. Las rosas crecieron y dieron las mejores plantas de rosas en la historia
de la empresa. Guarda este ejemplo en tu memoria. Algo nuevo, problema inesperado, busca de solución es a través
de la ciencia bien conocida por todos, sin resultados, ¡la empresa va a morir! Jesús (un empleado considerado
como peón) tiene la solución, el dueño escucha. Ahora, si Jesús hubiera comunicado
su idea de la solución a través de la cadena de mandos intermedios… ¿Cuál será
la probabilidad de que alguien le haga caso? Otra vez vemos los elementos
necesarios para tener éxito en arrancar proyectos de cambio. Hoy en día las mejores empresas han aprendido como tomar ventaja de este concepto de abrir los dos hemisferios del cerebro. Se llaman Círculos de Calidad, o juntas para dar “Tormentas de Ideas”, y de lo que hablo “Synectics”. Pero mas que nada son empresas donde existe un sistema por la cual ideas llegan a la direccion. |
Charlie
Perkins had grown J&P (catalog seeds, buds, plants) to a huge company and
were always looking for new land. They discovered Arizona and planted roses
in that newly irrigated super rich soil. The plants grew beautifully but so
did Johnson grass which soon threatened to choke out the roses and the
company would have gone down the tubes because of the huge debt in getting
the Arizona property up 'n running. They called on every agricultural college
in the country, called all the experts they could get hold of, tried poisons,
tried this but the grass just kept closing in. Put this ‘movie’ into your
mind and make a note. Make a note of every instance where you see this kind
of solution at work. They will help you explain the process to others when
you are leading a problem solving team. Remember that it takes a bit of luck
or ‘being there’ for an underling to offer a solution to management. Be forwarned that one of
your greatest obstacles in succeeding will be in getting your point across
the several adminstrative layers within any organization. World-class organizations have learned how to tap into the huge potential their employees have to offer. Some of the tools are Quality Circles, standup meetings, brainstorming sessions, and sometimes even Synectics. But most importantly it’s a system that encourages upward communication. |
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El siguiente ejercicio es para ti nada mas. No tienes que mandarme tus notas. |
Please do the following exercise. It’s just for you. No need to send it to me. |
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Ejercicio en visualización y analogías |
An exercise in visualization and analogies. |
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Si un tanque de guerra nació por la imagen de una tortuga o armadillo. . . |
Was the tank invented by visualizing a turtle, an armadillo…. Or? |
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La piscina nació de: |
What gave birth to a swimming pool? |
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La habitación humana conocida como casa nació de: |
The human habitation known as a house came from. . . . |
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El lápiz nació de: |
The pencil was born of….. |
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El avión nació de: |
The airplane came from…. |
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_____________________________nació de una piedra. |
_______________ was born of a rock. |
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El piano nació de : |
The piano came from….. |
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La refrigeración nació por observación de: |
Refrigeration was born from….. |
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LOS PASOS REQUERIDOS: |
STEP BY STEP PROCESS |
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Terminamos con un recordatorio de los pasos y actividades que se requieran para la solución de problema(s) o innovaciones. Estos puntos enlazan sistemas tradicionales, Synectics y tormenta de ideas. |
We’ll end this chapter with a brief summary of the steps and activities needed to solve problems and bring about innovation. These steps include traditional methods as well as Synectics and brainstorming. |
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1 - Claramente ver el resultado como si tuvieras una barra mágica que convierte tu problema o deseo en una realidad. Créelo posible! |
1- Clearly visualize the end result of the problem you are out to solve or the innovation it will bring. Believe it is possible! |
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2 - No pienses en forma lógica como lograrlo. Miralo de diferentes ángulos. Por ejemplo una silla como silla se reconoce como silla al momento de verlo y con eso la imaginación no puede ver mas. Pero toma la silla y ponlo alrevez en el piso, ahora estúdialo en detalle, columnas, soportes, tornillos. De que sirve? Porque? Has lo familiar, extraño. |
2- Avoid logical, traditional points of vie. Instead of looking at a chair as a chair, take a chair and put it upside-down and see it as something that is made of this and that, see how the components fit and interact and avoid the image of chair as you dissect the chair. Now look at the components to see how they could be used in anything but a chair. |
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3 Tan pronto, te sea posible empieza a poner imágenes en papel como si fueran títulos de películas, usando círculos, dibujos crudos, rápidos, con colores y líneas conectando esto con el otro. |
3- As soon as possible begin jotting down your ideas onto a piece of paper. Use Mind Mapping techniques as much as possible. Use sketches, colors, lines, connections. |
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4- No niegues locuras, tan imposible que parezcan . Busca todo lo posible fuera de lo ordinario. Dale leña a tu imaginación y la de tus compañeros si este ejercicio se esta llevando a cabo en grupo. |
4- Don’t discard insane images or thoughts. When they appear, look for some clue as to their meaning in reference to the problem you are working on. Give your imagination as much free rein as possible. Encourage others to do the same if in a group setting. |
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6 Al día siguiente revisa las notas y dibujos y considéralos como semillas de algo que puede crecer, una yerba, o una gran flor – todavía no sabes. Pero ten fe! |
6- Later, or the next day, go over your notes from the session and look for the seeds that may grow into a real solution. |
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7- Repite el ejercicio hasta encontrar la solución bien clara y bien definida. |
7- Repeat the process until you have discovered something that will take you where you want to go. |
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8 - Pon los pasos del proceso de mejora continua en acción. O sea, considera este ejercicio como el haber identificado que es lo que se tiene que hacer. Sigue el análisis de costo y después ejecución del proyecto, paso por paso. Que es el siguiente tema. |
8- Make these steps a part of your continuous process improvement efforts. Your ability to first identify problems and opportunities, followed by a method for SOLVING them, will be a key element to your success. How can you launch a project if you have not discovered a solution? |
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