Etapas Criticas	Milestone Meetings
A principios de 1980 estuve en una maquiladora, nombre que no puedo divulgar por razones que serán obvias durante esta lectura, haciendo observaciones y descubriendo un sinfín de oportunidades de mejora. Conté con un grupo de jóvenes, recién graduados del Instituto Tecnológico de Tijuana con mucho interés en aprender de mi. Empezamos a lanzar tres proyectos que al ponerse en marcha hubiera reducido la cantidad de personas trabajando las líneas de producción por un 33%. O sea, una fabrica con 300 empleados, en seis meses haciendo lo mismo pero con 200 empleados. Antes de poder lanzar estos proyectos la empresa hizo desaparecer mi puesto, y con eso, me despidieron. ¿Como es posible? El costo de los proyectos no era gran cosa. Desarrollo e instalación de unas cuantas maquinillas que se iban a hacer en los talleres con materiales casi de desperdicio. O sea, la recuperacion de la inversión se iba a hacer en un mes. Era imposible entender la lógica de esta despedida.	In the early 1980s I was an engineer in a small maquiladora, whose name I can’t reveal for reasons you sill soon discover, walking about, making notes and observations and creating a long list of things that could be improved. I counted on the help from a team of recently graduated engineers from the Instituto Tecnologico de Tijuana who demonstrated a keen willingness to learn from me. We started with three projects designed to reduce the number of people on the assembly line by about a third. In other words, a company with 200 employees doing the work of 300 without the project. Before we could bring these projects to reality my position was eliminated, and thus forced to find other employment. How can this be? The cost to bring these projects to reality was very small. We had the machine shop and most materials to make the simple assembly fixtures, pneumatic powered presses and the like already on hand. That is to say, the return on investment for these projects would be in one month. It was impossible for me to understand the logic of my position being eliminated… then.
Ahora, pon tu punto de vista como director de la maquiladora. Tu eres el fundador de la maquiladora. Tienes años de buenas relaciones con la empresa matriz de los estados unidos. Te pagan $3.24 dólares por cada hora de trabajo de cada persona en la fabrica. Y están muy contentos porque en los estados unidos ese mismo trabajo les costaría arriba de $20 dólares por empleado por hora.	Now, look at this situation from the point of view of a maquiladora owner/manager. You are the founder. You have had a great relationship with this client for years. They pay you $3.24 dollars for every hour worked by every employee in your factory. They are very happy with the price, the quality and delivery that you are giving them… saving them some $17 per employee hour if they did it in the U.S.
¡Claramente vemos que no le conviene a ese director una reducción de numero de empleados!	You can see clearly how a reduction in the work-force would be disastrous to the owners of this factory!
Este caso es un ejemplo de lo que vamos a tratar durante esta sesión. La necesidad fundamental de establecer etapas criticas en las cuales la alta gerencia TIENE que participar.	This is an example of that unseen enemy waiting around the corner to catch us completely by surprise. It illustrates the absolute necessity to establish milestone meetings at which senior management MUST be present.
¿Que paso en esta maquiladora? Yo, pensando como agente de cambio, buscando reducciones de costo, tomando ventaja de un grupo de ingenieros dispuestos a poner su esfuerzo, y un grupo de maquinistas del taller, y gente en el piso dispuestos a asistir en el proyecto… pero no habíamos tenido una junta con la dirección de la maquiladora, solo con la dirección de la empresa matriz. ¿Y como es posible que la dirección de la maquiladora ganó sobre su cliente? Fue muy simple, el director de la maquiladora les dijo a la dirección de la empresa matriz que al ver nuestros planes y dibujos de lo que íbamos a hacer, que bien entendía los procesos y que no era necesario tener un norteamericano trabajando ya con la maquiladora. Gracias.	What happened in this factory? I was thinking like an agent of change with the responsibility to reduce costs while increasing quality and efficiency. I had the resources in that the crew of engineers were willing to put in whatever hours and energy to make it happen. After all, it was what we were all trained to do! But we had received a green light from the wrong source… my engineering supervisor from the parent company. And why did the maquiladora win this skirmish? Very simple. The maquiladora manager told the managers of his customer that after seeing our plans, it would be very simple for his team to make it all happen without the expense of an American engineer on the payroll. Thank you!
Por la buena relación de años de experiencia, y puesto que la empresa matriz estaba bien satisfechos con el ‘estatus quo’ no vieron la necesidad de romper el equilibrio. Claro que al día que me salí el proyecto murió y los muchachos regresaron a sus tareas de hacer estudio tras estudio sin poder poner nada en marcha. Por años me seguían comentando por teléfono de los frenos por parte del gerente.	Because the parent company was satisfied with the years of service and were satisfied with the status quo they did not see a reason to upset the apple-cart. Of course the day after I packed up my bags and left the projects were killed by assigning time measurement studied to the remaining engineering staff. For many years we have maintained contact and the story remains unchanged.
Las etapas criticas: 1. Una serie de juntas entre los que trabajan el proyecto y la dirección. 2.La dirección tiene que seguir dando la luz verde o la luz roja si el proyecto no concuerda con los deseos de la dirección. 3.El líder del proyecto toma estas oportunidades para festejar los éxitos de sus compañeros en el proyecto. 4.Los compañeros que reciben este reconocimiento salen con una motivación que es imposible de lograr de cualquier otra manera. 5.Problemas que requieren fuerza mayor de la dirección se pueden resolver en esas etapas criticas. 6.Cambios en dirección se llevan a cambio en un ambiente positivo y donde todos ven el cambio sin confusión. 6.	Milestone meetings: 1- A series of meetings with project people and management. 2- Management must reaffirm the projects objective on a periodic basis. 3- The project leader uses these meetings to celebrate the success of team players. 4- Team players who receive this attention are highly motivated. Something not possible in any other manner. 5- Additional resources which may be needed to resolve problems are secured. 6- Any change that must be made is done in a positive and non-threatening manner.
Etapas criticas se tienen que establecer al recibir la luz verde del proyecto o al recibir la delegación por parte de un mando. En la cuarta sesión se dijo que el sexto punto de un proceso de delegación es retroalimentacion que incluye etapas criticas, y en otras partes hemos dicho que el establecer estas fechas con tu mando es de vital importancia. Ahora vas a descubrir porque y como prevenir las fallas que resultan por no hacerlo. No es cosa que nos hace sentir cómodos al pensar que tenemos que DEMANDAR de nuestros jefes estas juntas. Claro que la palabra demandar es un poco fuerte. Pero podemos hacer demandas en voz baja y dando razón. Pero el no sacar un compromiso de etapas criticas no es una opción. Tienes que negociar hasta no recibir fechas y compromisos para esas juntas. Entiende esto: Poca gente reconoce el poder y el peligro de etapas criticas. No han vivido con proyectos los cuarenta y tantos años que los he vivido. Si alguien me pregunta “¿Que es lo mas importante que uno tiene que hacer para lograr éxito en el manejo de proyectos?” Mi respuesta, sin pausa, sin pensar, automáticamente: “Establece y demanda participación de tus mandos en juntas de etapas criticas.”	Milestone meetings are put on everybody’s calendar the moment the green light is given for the project to launch. In the fourth session it was stated that a key factor in the process of delegation is feedback. It’s the same thing in projects only possibly of greater importance due to the time lag between the green light and other factors which may change the business direction. Again, the project manager has the responsibility to make these meetings happen. It’s not a comfortable feeling to know that we, as project leaders, must DEMAND a series of meetings with our boss or senior management. The word demand is a bit strong. But whatever term is used, it means the same. Just as what you have to do to get the green light, you must negotiate until you get a contract signed in blood for these meetings. Please understand this: Very few people really understand the need for scheduling milestone meetings, or they don’t understand the real meaning, thinking they are just scheduled meetings to check progress. Whenever I am asked which of all elements is the most important to succeed, y unhesitating reply is “Set up milestone meetings and ensure management participation."
En preparación para este curso hice un estudio de todos los proyectos que han fallado desde antes de entrar a la universidad. Nueve proyectos de diez fallaron porque yo seguía totalmente enfocado al proyecto, haciendo todo lo que se tiene que hacer, mientras que el negocio, o algo en el negocio iba cambiando y no me di cuenta porque no era de interés para mi. Nueve de diez fallas por no insistir, negociar, demandar juntas de etapas criticas con mis jefes. El que no aprende de la historia, esta condenado a repetir los errores. Aquí tu puedes hacer una promesa a ti mismo, que jamas vas a manejar un proyecto sin tener una serie de fechas apuntadas por ti y por tu jefe, para revisar el proyecto. Durante esas juntas vas a festejar tu gente, verificar el objetivo del proyecto en cuanto a la meta y misión de la empresa y pedir asistencia si es necesario. Tu eres el responsable del proyecto. Tu jefe te ha dado la luz verde y con eso la fuerza de su puesto en la empresa para que tu lo ejecutes. Te ha delegado su autoridad y con eso, la responsabilidad. Las personas que piensan que el jefe ‘debe de saber’ que esta pasando es la persona que va a fallar. El jefe no sabe lo que estas haciendo con tu proyecto. Te lo encargó a ti. Es tu proyecto. Y parte de tu responsabilidad es de asegurar que el proyecto no falle. Es un circulo, pero se tiene que hacer.	In researching the material for this course I went back to study every project I have been involved with since graduating from college. Nine out of ten failures were due, without a doubt, to the failure to have scheduled milestone meetings. My shoulder was to the wheel and my focus on the project. In the meantime the business was changing or other people were going off in other directions. My projects would succeed, but were no longer needed. Please learn from my mistakes. He who does not learn from history is condemned to repeat the same errors. Now is the time for you to make yourself a promise - that you will never, never be involved in a project without ensuring milestone meetings. Either as a player, as a leader or as a delegator. You will ensure that during these meetings the players will be recognized and that during these meetings you will beg for additional assistance if required. Fully understand that when you are a project leader, you are responsible and knowing the tricks of the trade means that you have the tools to make it all happen. People who really believe that management ‘must know what’s happening’ are living in fantasy-land and bound to fail. Bosses don’t know what’s going on with your project because good bosses don’t micro-manage. They gave you the project or you got it by selling it, but it’s yours. Now it’s up to you to bring it to bear fruit.
Imaginate que eres un empleado de una panadería. Estas involucrado en un plan de mejora con los hornos y preparación del pan que resultará en mejor selección, mejor calidad, pan fresquesito más frecuentemente, y otras características de una buena panificadora – un proyecto que se lanzó hace dos meses con todas las luces verdes de la gerencia. Pero sin que lo sepas, los del área comercial están en un proyecto de quitar todas las panificadoras – tal como son – y reemplazarlas con pan congelado que requiere congeladores y hornos y no panaderos? Sin tener un acuerdo de juntas mandatarios durante el transcurso del proyecto cada uno sigue la dirección de mayor visibilidad. Los de área comercial no ven lo que están haciendo Uds. y Uds. no pueden ver lo que hacen ellos. Esta es la razón de tener juntas llamadas Etapas Criticas, en inglés “milestone meetings”.
Bien. Hemos visto algunos peligros por no tener juntas de etapas criticas. ¿Cual es la manera de dominar este asunto? 1.Establecer las fechas al recibir la luz verde. 2.Hacer un reporte de media página con gráfica Gantt cada semana y hacer distribución a todos con interés en el proyecto, incluyendo a tu jefe y posiblemente el jefe de tu jefe si están de acuerdo. 3.Una semana antes de la fecha de la junta de etapas criticas mandar un memo de recordatorio a todos de la junta, el lugar, el tema. 4.Una semana antes de la junta verificar con la secretaria de tu mando que su calendario tiene la etapa critica apuntado en rojo. 5.El día antes de la junta una visita o llamada telefónica a tu jefe para verificar que si va a asistir. Si no puede asistir vas a cambiar la fecha y hacer anuncio a todos para que ellos cambien su horario. 6.Antes de la junta preparar el salón con el equipo que necesitas tal como pizarrón, proyector de transparencias, gis, papeles y lápices sabiendo que mucha gente sigue llegando sin papel ni lápiz. (¡Brutos!) 7.Lista de etapas que se han cumplido con el nombre de las personas responsables. 8.Lista de faltantes y asistencia requerida. (Para pedir voluntarios en frente del jefe para que los voluntarios luzcan.) 9.Para todos un papel con unos cuantos renglones que anotan el temario que vas a conducir y los tiempos de empezar y terminar cada temario. 10.Como líder de la junta mantener la disciplina de tiempo para cada punto que has puesto en el temario. Dejar abierto cierto tiempo para discusión y cosas fuera de la rutina. Terminar la junta con gracias a todos y recordando a todos de la fecha e importancia de la siguiente junta y que esperas la participación de todos.
Tu tarea para esta sesión es la nota anunciando la junta en la siguiente semana, un ejemplo de un reporte semanal, y el temario de la junta. Todo esto, en base al proyecto que estas llevando a cabo. Aun que ese proyecto es simplemente tu imaginación. Ojalá que sea un proyecto real y que te lleve al éxito. Pero si no hay proyecto real, tienes que crearlo en tu imaginación con todo y todo para poder cumplir con los requisitos de este curso.
Como puedes ver en tu imaginación, estas juntas pueden ser las cosas mas bonitas de la vida de trabajo. Es donde por tu esfuerzo haces que la luz de reconocimiento le caiga a compañeros de trabajo, clientes, proveedores, etc. Sin tener que decir “¡Soy yo!” todos saben que están en esa junta por tu esfuerzo y tu carácter. Tus mandos lucen porque ellos tienen que promulgar este tipo de evento y son pocas las personas que lo pueden hacer. Aun que no te lo van a decir, tienes que entender esto. Tienes que reconocer que los mandos no te van a felicitar abiertamente. La razón es muy simple. Son ellos los responsables de todo… en su visión mental de la ‘realidad’. ¡Y no te van a dar razón de pedir un aumento de salario! Si te festejan abiertamente están diciendo a todo el mundo que vales mas y con eso abrir la puerta a aumentos de salario que no concuerdan con el tabulador. Tienes que reconocer esto y seguir luchando para hacer mas proyectos aunque no vas a recibir nada. ¿La razón? Acuérdate de la importancia de poner tus logros en tu resume. Piensa en tu resume. Es mucho mas importante que cualquier aumento de salario en los primeros años de tu marcha hacia el éxito. Tienes que acumular proyectos. ¡Nada es tan importante como esto! Tienes que manejar proyectos aunque tu mismo pagas por el privilegio. (Considera las oportunidades de manejar proyectos en tu iglesia, o en sociedades de beneficio)
Asegurar el éxito, o como prevenir fallas.
Sabiendo las razones principales de porque fallan los proyectos , es una herramienta de gran valor. Podemos decir que el 100% de las fallas son por que alguien no recibió alguna información. Simple, pero es cierto. En el caso de mis 9 fallas de 10 proyectos es porque yo no recibí la información de la dirección, o la nueva dirección, o cambio de meta de la empresa. En el caso del panadero en la tienda, igual. Igual a las personas en compras. Casi siempre cuando conducimos una junta en busca del problema mayor, sea donde sea, en empresa de clase mundial, en empresa a punto de fallar, en mayoreo, menudeo, servicio, manufactura, profesional… el consenso de todos es “Falta de comunicación” Te puedo apostar que si conducimos una reunión con tus compañeros de trabajo y hacemos preguntas y mas preguntas y recibimos ideas, quejas, comentarios y los ponemos en el pizarrón, el problema mayor tiene que ser “Falta de comunicación.” Lo que nos dice esto, es que es un problema universal. También nos dice que la persona que puede resolver parte de este problema tiene mejores oportunidades al éxito que los que no pueden. Entendiendo que este es un problema mayor en todas partes, te da a ti un cuchillo con buen filo. Herramienta que no tiene tu competidor.
¿Como lo vas a usar? Lo primero es de apuntar este concepto en una pagina fresca en tu cuaderno en el mero centro con un ovalo alrededor. Y de ahí empezar a diseñar un mapa mental de como vas a convertir esta idea a la realidad de tu mundo, de tu proyecto y de tu vida. Aquí hay unos puntos que te ruego contemples de varios puntos de vista, imagina unas escenas donde son posibles, has una serie de películas, títulos y apúntalos en tu mapa mental. Considera este caso de Pablo, comentándole a Javier que no entiende a su hijo. “Le digo que tiene que tener su cuarto limpio, que tiene que asistir al desayuno a tiempo… “ Y sigue la platica de esta forma. Y Javier, escuchando, se inclina la cabeza y le pregunta a Pablo: “¿Oye, Pablo… que no dijiste que no entiendes a tu hijo… pero donde, en todo lo que me has dicho le has dado la oportunidad de decirte lo que el piensa?” Entiende este párrafo. El punto de vista del padre es que automáticamente debe existir una comunicación entre padre e hijo. O sea, aquí hay una gran mentira. No es cierto que el hijo tiene que pensar como el padre. Aun que el padre lo piense. Entonces, en este caso no existe la comunicación. La barrera que cohibe, que no permite la comunicación entre personas y departamentos se encuentra en puntos de vista y presuposiciones. Yo pienso que tu piensas “XXXXX”. Pero tu estas pensando “YYYY”. Lo pensamos con tanta certeza, con tanta confianza, que ni siquiera tomamos el menor esfuerzo de verificar si estamos correctos. Se llama la arrogancia de la ignorancia. En nuestra ignorancia, estamos tan seguros de lo que pensamos, que no sabemos nada!! Una pareja festejaron sus 50 años de casados. El pueblo les dió una fiesta y regresaron a su casa. Para terminar el día el marido saco el pan rebanado del refrigerador, crema de cacahuete y mermelada. Puso una pieza de pan de adentro junto a la pieza que es la primera rebanada de la barra de pan, e hizo un sandwich para ella, y tomando dos piezas de pan de en medio se hizo uno para el. Le dio el sandwich a su mujer y ella empezó a llorar. “Que te pasa mi vida” El marido le pregunta. “Hay, que malo eres, hoy, después de 50 años, en este día tan especial, y todavía me das el sandwich con rebanada de pan de la orilla.” “Pero mujer… porque no me lo dijiste antes. Yo siempre he preferido la primera rebanada y por 50 años lo he sacrificado para dártelo a ti!” Querido estudiante. ¿Porque crees que te sigo exigiendo tareas cuando el curso consiste también de los exámenes? Sin retroalimentacion no existe la comunicación. Las juntas de etapas criticas asisten en abrir la comunicación entre personas y departamentos. Pero hay mas.
Si te has fijado bien en los puntos críticos de este curso has de haber descubierto que en muchas partes este punto de retroalimentacion surge. Cuando tu le delegas una etapa a una persona ¿que no es uno de los puntos el que te repite todo de su punto de vista? Si desarrollas el habito de forzar el proceso de retroalimentacion en todo lo que haces tu tendrás la mejor herramienta para tener verdadera comunicación entre personas. Cuando tu jefe te dice algo, toma la oportunidad para repetírselo aun que te ve con ojos de rabia por tomar tanto tiempo en recibir un mensaje tan simple como el que te acaba de decir. No importa si de vez en cuando aparezcas como imbécil cuando te dan una instrucción. Toma la oportunidad de repetírselo DE TU PUNTO DE VISTA para asegurarte que si has recibido el mensaje que esa persona te quiere dar. Igual cuando tu comunicas algo. Pide que te lo regresen de su punto de vista. No hables mas. Espera. Ten paciencia. Pero demanda una respuesta con todo tu sentir. Cuando preparas una comida para tu familia toma el tiempo para buscar profundamente la verdad de como les gusta, que les gustará mas. Acuérdate que ellos sienten una obligación de que tu te sientas bien por haber hecho la comida y no quieren ofenderte. Pero acuérdate de la pareja de 50 años sin haber resuelto ese problema tan simple… y ¡que tragedia! Desarrolla un habito de ser el mejor escuchador del mundo. No pares con el trabajo, hazlo donde sea y tantas veces posible. Vas a descubrir que serás la persona mas querida de todos. Una muchacha soltera tiene dos ‘novios’. Uno tiene carro de lujo, casa en Acapulco, familia rica, buen trabajo. El otro es de origen humilde, trabaja en fabrica y no gana mucho. Pepe, el ricachón, le dice esto y el otro, la lleva a bailes y le dice esto y el otro. Pablo, el pobre, la escucha, le hace caso, le compra helados que a ella le gusta. ¿Con quien se va a casar? Antes de tener muchos proyectos realizados en mi resume, siempre llevaba un cuaderno con fotos de aparatos que había construido para enseñarlos a mis futuros jefes, durante esas entrevistas antes del empleo. Poco a poco me fui dando cuenta de que llegue a la entrevista por el numero de proyectos interesantes en mi resume, pero recibí la oferta de trabajo porque durante la entrevista me enfoque en escuchar a mi futuro jefe. Haciendo preguntas, dándole cara de entender lo que dice, de ponerle atención a lo que me decía, de averiguar mas sobre este proyecto o el otro. En fin, de poner el cien porciento de mi en recibir información. Descubrí que mientras mejor escuchaba a estas personas mas ofertas de trabajo recibí. En proporción directa. Este no es requisito del curso. Pero quiero saber algo mas de ti. Si quieres mandarme tu resume con todo gusto le doy una revisada y comentarios en como lo puedes mejorar o como puedes tomar ventaja del poder que ya has logrado. No sigas adelante hasta no pensar en esto por unos instantes . Busca en tu ser, al profundo de tu alma, y piensa como te sentiste al leer este ultimo párrafo? Soy sincero en lo que te ofrezco. Pero también es importante que te acuerdes del sentimiento que tuviste al leer la oferta. Este sentir tiene que ser parte de tu herramienta hacia tu éxito. Apuntalo en tu notas de mapa mental y busca otras relaciones entre acción y comunicación.
El problema mayor que se encuentra en cualquier organización es falta de comunicación. ¿Como tomamos ventaja de saber esto? ¿Como usamos la energía de este problema y convertirlo a algo que nos lleva mas cerca a nuestra meta? No lo hemos tratado, pero en cualquier problema debes de buscar, y encontrar, una energía que te puede servir a ti. Viene el ataque y tu tienes que buscar a que punto pones la mano o pie para tropezar al atacante y a la misma vez usar la energía de ese ataque contra el enemigo. Jujitsu. Napleon: “Conocer al enemigo es vencerlo” Busca en todo lo que es problema la energía, agárrala y úsala! Ahora bien reconoces que en un grupo de personas que tu puedes leer un párrafo bien sabiendo que la mayoría de la gente no te entiende. Sabiendo esto, que vas a hacer? ¿Como vas a asegurarte de que todos en el grupo, y uno por uno recibe el mensaje? No hay otra mas que retroalimentacion. En la junta, en el pasillo frente a frente, con notas de aquí para allá y de allá para aca. Pero no dejar el asunto hasta que tu no recibas el mensaje que tu diste, de vuelta, del punto de vista de la persona a quien lo has dirigido. Domina esto, y dominas tu futuro.
Otra herramienta hacia la comunicación.
Durante la junta alguien toma notas de lo que se ha tratado. Posiblemente tu, a la mejor un asistente o la secretaria. Pero como tu estas empezando este asunto de proyectos, pues te toca a ti hacer las notas durante la junta. Enseguida pones las notas en forma de memo y lo mandas a todos los participantes y las personas involucradas con tu proyecto pero que por una razón u otra no asistieron a la junta. Este memo es para mantenerlos al tanto de lo que ha ocurrido. Pero mas importante que todo, es tu manera de retroalimentar lo que tu viste, pensaste, escuchaste de la junta, de tu punto de vista. Tu, ahora, estas dando retroalimentacion a tu equipo y a tus mandos. Ahora tu les estas regresando lo que tu escuchaste de esa junta. Les estas invitando a corregirte. Con ese memo tienes otra manera de asegurarte que existe un acuerdo por la información compartida entre todos. Usa ese memo para platicar con cada miembro de tu equipo durante el periodo antes de la siguiente junta. Asegúrate que existe un contrato de entendimiento por tu memo y las actividades de esas personas con respecto a tu proyecto.
Mas sobre retroalimentacion
Con el memo distribuido a todos los participantes ahora sigues con tu cuaderno y archivo de 31 días. Pero además de la rutina diaria tienes que pasar unos minutos con cada persona que recibió el memo. Hay dos razones. Una, ya la vimos. O sea, tu les has dado la oportunidad de verificar tu punto de vista. Ahora, al estar con ellos, tienes la oportunidad de escuchar algo fuera de la agenda, fuera del proyecto. En cien ‘escuchas’ vas a encontrar no menos de dos diamantes. ¿Que es un diamante? Pues es una joya. Pero en la vida del líder de proyecto es una pieza del total que puede ser palanca o poder infinito hacia la meta. Puede ser un salto de obstáculos, una llave para abrir la puerta de un problema que nos ha perseguido. Son detalles inesperados. ¡Son milagros! Y para recibir un milagro de este estilo uno tiene que hacer la corrida de los memos después de las juntas. Uno tiene que presentarse y ponerse como poste de escucha. De quedarte callado si no estas haciendo preguntas para que la persona te diga todo. No buscas chismes, aunque chismes van a caerte por miles. Estas buscando ese diamante, esa alhaja entre todas las palabras y escenas que se te están presentando. Es aquí donde vas a encontrar los milagros. Sin estos ultimos, no puedes seguir con proyecto tras proyecto y lograr tu éxito y felicidad. Pero si piensas en brincar hacia un éxito sin limite, tienes que ponerte al frente de tu equipo y escuchar sin limite. Existe una magia en todo esto. Ojalá que algún día tengamos tiempo y oportunidad de investigarlo mas profundo. Pero lo que pasa es que cuando tu quieres algo con mucha fuerza de carácter y alma, vas a recibir las claves de como lograr lo que quieres. Estas claves vienen de miles de direcciones y origines. Pueden ser imaginación, observación…. Pero muchas veces vienen de haber escuchado bien a otra persona con algo en su vida que concuerda con tu meta, tu misión. Si te encuentras por la zona de Tijuana o San Diego algún día, dame una llamada y lo platicaremos mas a fondo. El gerente de la tienda Patria en Guadalajara estaba recorriendo la tienda escuchando a los clientes y a su gente del piso. Un cliente le dijo que en ese centro comercial hacia falta antojitos Mexicanos. Quedo en su mente pero puesto que antojitos Mexicanos no es parte de su paradigma como gerente de tienda no le hizo mucho caso. Al rato estuvo platicando con una persona de nuevo ingreso en la salchichoneria y la chica le dijo algo de quesadillas con estos quesos tan ricos…. En fin, el relámpago le pego y en pocos segundos estaba platicando con la jefa de ese departamento y la chica de nuevo ingreso, surgió un proyecto en la cual se puso un puesto a la entrada de la tienda haciendo y vendiendo las mas ricas quesadillas de toda la región. Fué, y creo que sigue siendo, uno de los mejores proyectos de toda la cadena. Esto fué posible porque el gerente tuvo la fuerza de carácter de escuchar todo lo que le decían los cliente al empleado. Este caso es un ejemplo de como suceden los milagros. El gerente estuvo donde debería estar, al momento que debería estar, y con orejas abiertas, escuchando. Característica clave de un líder. Tu, como líder de proyecto, no tienes el poder de mas que caminar por aquí y por allá. Tienes que hacer todo con mucha deliberación pero también con precisión. Puesto que estas trabajando un trabajo rutinario mientras que llevas a cabo tu proyecto, tienes que buscar esas oportunidades de escuchar, cuando tomas tus descansos y comidas de medio día. Si no entiendes esta manera de ser minero para joyas y diamantes, no vas a tomar el tiempo para encontrarte con orejas prendidas con personas de tu equipo. Veremos mas sobre comunicaciones. Pero por el momento es suficiente terminar con la seguridad de que etapas criticas, las notas de la junta repartida, y el seguimiento de esas notas para escuchar, son pasos que tienes que tomar para lograr tu éxito. No te olvides de tu tarea…. Y si quieres lo de tu resume.