La Luz Verde	The Green Light
Los proyectos se originan por los resultados de observaciones por parte de uno mismo, o por ordenes. En la vida real, la mayoría de proyectos son iniciados por la gente; sean empleados, consultores, clientes, etc. En esta sesión tratamos las dos maneras de recibir la luz verde para arrancar un proyecto.	Projects are originated as the result of observations that you have done, or from orders from above. In the real world most projects are initiated by ‘people’, be they employees, consultants, customers, etc. This session deals with the two basic processes that provide the green light to proceed.
1- Delegación 2- Negociación	1- Delegation 2- Negotiation
Delegación es cuando un supervisor o jefe nos entrega un proyecto como parte de nuestro trabajo, o manera de superarnos con esa oportunidad. Son seis los pasos fundamentales de una delegación y las vamos a estudiar porque son de importancia vital para el éxito de un proyecto. Negociación es el proceso de vender una idea a un supervisor, jefe, a un padrino en la alta gerencia o al banco para un préstamo, como para lanzar un nuevo negocio.	Delegation is when a supervisor or boss gives us a project as part of our work or extra work to sharpen our skills and opportunities of growth. There are six extremely important steps that must take place during any delegation in order for the project to have any chance of success. Negociation, on the other hand, is where and underling will sell and idea to a supervisor, boss, sponsor in upper management or to a banker such as when starting a new business.
En mas de 30 años de estar en proyectos he descubierto la causa mayor de proyectos que fallan. Durante el resto del curso se van a leer unos cuantos, pero por este momento tenemos que clavar la razón en nuestra frente con un buen martillazo. Se trata de retroalimentación. Retroalimentación en la primera fase del proceso de delegación y después durante el avance del proyecto a travéz de lo que llamamos ‘etapas criticas’ donde tenemos que ‘forzar’ a la dirección que participen en juntas para revisar y evaluar el proyecto en esos momentos.	Having been in the business of projects for over 30 years I have discovered the single most prevalent reason for project failures. You will see this reason in various forms during the course, but for now please nail this in your memory. It has to do with feedback. Feedback from the very first fase in the process of delegation and later on as the project is moving along it’s merry way when maybe the business has taken a different tack. Milestone meetings are essential course corrections where the project is kept on track.
Empecemos con el proceso de delegación. Uno piensa que el proceso es algo bien definido y en uso común por la industria. Pero no es así. La mayoría de supervisores, gerentes y administradores vienen del piso, del trabajo y no de escuelas donde uno aprende a ser líder, jefe o gerente. Recibieron sus promociones en base a lo que han logrado en el trabajo. Muy pocos han recibido capacitación sobre los principios básicos de supervisión aun que han llegado a puestos muy altos en la organización. No queremos negar su contribución aun sin esta capacitación, solo quiero decir que muchas veces somos los trabajadores quienes pueden asistir en la educación de un supervisor o gerente en formas que no son ofensivas.	Let’ start with the process of delegating a project to someone. You might imagine this is a farily well defined process within industry; that everybody would know the rules. But most supervisors and managers have never had a course in either supervision, management or delegation. Most promotions take place because of the person’s past performance and the expectation is they will continue to learn as they work. Few have had any training in the basics of supervision or management even though they reach higher posts in the organization. This is not to deny their contribution even without this training, enough to say that as workers we must understand this fact of life and do all we can to help our bosses as best we can.
Un proceso de delegación es cuando un mando (supervisor, gerente, administrador, jefe, ejecutivo, etc.) entrega una tarea bien definida a un subordinado. Como veremos, es mandatario que un mando aprenda a delegar puesto que si no puede hacer este tipo de trabajo jamas llegara al siguiente puesto o promoción en empresas ganadoras. He aquí un secreto de valor incalculable; tu como persona que quiere lograr el éxito, y tu mando que quiere también lograr el éxito, tienen que dominar este proceso de delegación para asistencia mutua. Tu necesitas proyectos realizados en tu resume, tu mando requiere comprobación de que ha delegado cierta cantidad de proyectos. El proceso de delegación tiene que ser un gane-gane-gane, o sea, bueno para ti, para tu mando y para la empresa y sus clientes.	The common form of a delegation is when a leader (supervisor, manager, administrator, boss, executive, etc.) delivers a well defined task to a subordinate. As you will see, it is a requirement for people moving up the ladder to learn how to delegate otherwise they will never be able to achieve greater promotions. Here is the great secret of the incredible power of this process; you will benefit as well as your leader in that the project will give you both something of real worth to put on your resumes. Your leader needs to prove they can delegate and you need to prove you can execute projects be they initiated by you or delegated to you. The process of delegation is, and must be, a win - win - win for you, your leader the company and their customers.
En breve, tu mando te dice la importancia del trabajo que te va a delegar, el resultado final que se busca, tu y tu mando se ponen de acuerdo en que recursos se van a necesitar, el tiempo en la cual se lleva a cabo, la forma en la cual se va a medir, y cual va a ser tu recompensa si todo sale bien. Y por ultimo, tu tienes que repetir todo en voz alta o en escrito desde lo importante, el resultado, etc.	Briefly: your leader must tell you the importance of the project and the expected results without getting into detail as to how to bring the task into reality. You both then agree on the resources, the time, the manner in which the project will be measured and your reward. Lastly, you must repeat it all to cement the whole in your memory and to reassure your leader that you did, in fact, get it.
1- La importancia del proyecto 2- El resultado esperado, no en detalle 3- Un acuerdo de recursos 4- Un acuerdo de tiempo 5- La forma de medir durante el proyecto y el resultado final 6- Retroalimentación en el momento de aceptar el proyecto y ‘etapas criticas’ durante el proyecto. 6-	1- The importance of the project 2- The expected result, NOT in detail 3- Agreed upon resources 4- Agreed upon time frame 5- An agreed upon form of measurement during and the final result. 6- Feedback at the point of delegation and feedback (milestones) during the project.
Desde este momento has una promesa a ti mismo que jamas vas a recibir o entregar un proyecto sin asegurar que los seis puntos se han llevado a cabo al 100%. Si recibes una delegación de un mando, apunta punto por punto en un papel y deja esa persona saber que los dos tienen que estar totalmente de acuerdo en cada punto para tener algo de confianza en que el proyecto logre su objetivo. Vas a encontrar resistencia de vez en cuando. Y en esos casos, es aun mas importante el acuerdo puesto que la resistencia en si es una indicación de que algo falta y es posible que todo no es nada mas que un cuatro, en la cual el diseño es para que falles. Pon esto claramente en tu memoria y mastícalo por un rato. El mundo no es un lecho de rosas… hay espinas! ¿Tienes tu cuaderno a la mano? ¿Pusiste este concepto en un circulo de color rojo?	Make yourself a promise that from this day forward you will never accept or give a delegation without making sure all six points were covered completely, 100%. As soon as you finish repeating what you understand the project to be, get a piece of paper and write it down. Make it a memo and give your leader a copy so that both of you will be in complete agreement on ever point. Remember that most projects will result in some kind of change and resistance is to be expected. This document will help you smooth the waters and lubricate the path to success. Also, it may help you save yourself if the project was a setup. You must understand that the world is not a bed of roses. There are spines and they are not always in plain sight. Is your notebook at hand. Did you write this tidbit of vital information and circle it in red?
Vamos a un ejemplo: Elpac Electronics en Irvine, California, tenia un arreglo con una empresa Mexicana por la cual unas quince ensambladores montaban componentes en placas de circuitos electrónicos. Contrataron con IBM para el desarrollo y manufactura de un nuevo transformador y surgió un problema de calidad. Me contrataron para buscar e implementar una solución. En alguna parte de este curso vas a ver las notas de observaciones que dio nacimiento al proyecto de lanzar Elpac Mexicana, S.A. de C.V. Pero por el momento vamos a enfocar en una delegación para entender el proceso mejor.	Let’s see how a delegation works in real life. Elpac Electronics make external regulated power supplies. They had a shelter operation in Tijuana with some 15 assemblers stuffing PC boards. They got a contract from IBM and quickly ran into quality and timely delivery problems. I was brought in as a consultant. My list of observations eventually led to the creation of Elpac Mexicana and can be seen in other parts of this course. I hired a few people and began grooming them for their role as future managers of the Mexico operation.
Busqué y encontré personas que en poco tiempo iban a ser mis gerentes para esa nueva empresa. Uno era Luis, recién graduado del Tec en ingeniería pero con unos dos años trabajando tiempo parcial en empresas. El otro era Javier, también del Tec y con algo de experiencia. Delegación es de dos filos. Punto de vista del mando, uno tiene que buscar personas capaces de hacer trabajo extra. Punto de vista del empleado, necesita trabajo extra para demostrar sus habilidades. Yo solo tenia el resume y buenas palabras de los socios de Javier. Era necesario poner en marcha un proyecto y a la misma vez ver como lo lleva a cabo para determinar si tiene potencial de llegar a ser gerente de producción… que era el puesto que pensaba para el. Una fabrica funciona bien cuando todo el material esta listo al punto de ensamble cuando toda la gente esta lista y con herramientas y capacitación para hacer el trabajo. Ya tenía gente haciendo herramienta y capacitación y lo que ahora necesitaba era un sistema por la cual podríamos garantizar que materiales y plan de producción concordaban. Para esto, busqué un sistema de computación para planeación que no costaba medio millón de dólares. Algo sencillo, barato, fácil de mantener y usar. Javier dijo que tenía algo de experiencia con base de datos y otros programas de computación. En menos de una semana que estuvo con nosotros nos sentamos durante el descanso de medio día y le dije lo importante de tener los insumos justo a tiempo y que por ser maquiladora hay problemas que no existen en otras empresas como por ejemplo aduanas en ambos países y el proceso de manejar pedimentos; la forma por la cual entra mercancía a México sin pagar impuestos por la garantía de que va a salir en menos de seis meses. Cada tornillo tiene que tener su contabilidad a la entrada y a la salida. Platicando, el me aseguró que bien entendía la importancia de Justo a Tiempo. Bien, discutimos sus tareas de rutina diaria y luego los recursos necesarios como tiempo, dinero, computadora, disquetes, libros, papel, etc. Nos pusimos de acuerdo en recursos y luego en tiempo. En veinte minutos cubrimos los puntos críticos de una delegación. El quinto punto, su recompensa, fue que podía tener oportunidad de manejar otro proyecto y ser considerado seriamente para el puesto de gerente de producción. (Que sigue siendo hoy en día seis años después de haberlo logrado. Hubiera sido Gerente General si no fuera por la política de la empresa matriz después de mi estancia con ellos.) Durante las siguientes semanas me di cuenta del trabajo que estaba desarrollando pero sin meterme ni por un minuto en el proyecto. Una vez que el proyecto se ha delegado, el delegador tiene que mantener su distancia. Si la persona requiere asistencia, lo tiene que pedir. Esto también es parte de la capacitación de una persona que busca el éxito. En dos o tres ocasiones me pidió asistencia y en esas ocasiones tuve la oportunidad de revisar la dirección y metas del resultado final que concordaban con todo lo demás que estabamos haciendo. Durante este tiempo Javier estaba aprendiendo los procesos, la manera de trabajo y herramientas de supervisión. El resultado final fue un programa en Q&A por la cual tuvimos control total de producción y aun mas, una manera de identificar cuales productos ofrecían la mayor oportunidad de mejora con el uso de herramienta o mejoras en proceso. Y estos datos dieron a nacer otros proyectos para los gerentes de ingeniería, capacitación, personal, mantenimiento, etc. Al concluir ese proyecto, Javier estuvo listo para aceptar otro proyecto mas por la cual se ganó su meta; el de ser gerente de producción. Esto, en menos de seis meses.	One was Luis, a recent graduate of the Instituto Tecnologico de Tijuana with some experience working summers for maquiladoras. Another was Javier, also from the Tec and also with some experience but neither had any experience in management. Delegation is a sword of two edges. From the leader’s point of view they must find people who are very close to being ready for a tougher assignment. From the point of view of an employee, they must demonstrate they have the capability, stamina and drive to execute the project. All I had for either of these young men was a resume and some good references from teachers and friends. The process calls for giving them the chance to succeed as well as the chance to fail. If they fail, I usually pick them up, dust them off, and give them a second chance. A factory works well when everything comes together at the right time and at the right place, when people are ready, trained and tooled. I had engineering on the tooling and a trainer in training. What I needed then was a production control system. I looked for an affordable software package but they were all in the hundreds of thousands of dollars and there was no way to justify that kind of expenditure. We needed something simple, easy to use, cheap. Javier had told me he had some experience with databases and with that we started. We sat down during one lunch break and I told him the importance of the project, how it could be a tremendous help to us all and painted a picture of the way it might work. Maquiladoras have unique problems with materials in that everything, every nut and bolt, is measured as it comes into Mexico and then subtracted from the temporary permit, the pedimento, on it’s way out of the country, in less than six months. He reassured me (feedback) that he understood the importance of the project. We then went over the time it would take while discussing his normal duties both in production and in learning my way of doing business. We agreed on the resources he would need such as computers, money, disquettes, books, paper and so on. We agreed on a basic timeline and I told him what I tell every person I delegate projects to: “When you finish this one according to our agreed upon measurements, you may get another project as your reward.” (Please think about this before moving on). He successfully completed that, and other projects and today, six years later, he is Production Manager. Over the next few weeks I watched from a distance without getting in his way. Once a project has been delegated the leader should not even ask how things are going unless asked to help. As a person executing a delegation you must learn to ask for help when needed. This is part of your ‘growing up’ in business. Javier asked me a few times for my advice and that gave me a chance to see his work and get his feedback plus allow me to re-direct a few of his proposals. So we combined milestones with his request for help. While developing the software, Javier was also learning the business. The final result is a beautiful little program that runs in Q&A and gave the new company a tool for production control, shop floor control, scheduling, monitoring time standards, quickly, using a $99 barcode scanner and an AT 286 machine. We would run occasional reports to determine which part numbers were causing bottlenecks and thus launch process improvements. At the conclusion of the project Javier was given another project, in addition to his new role as Production Supervisor. All of this in less than six months.
Creo que parte de mi exito ha sido en que al recibir un proyecto a traves del proceso de delegación, aunque sea una platica con mi jefe en el corredor, es de escribirlo en forma de proyecto y regresarselo para sus comentarios y para verificar que entendí totalmete lo que buscan de ese proyecto. De una manera u otra, es un contrato.	I’m convinced that part of the reason for my success has been due to this business of delegation. Even if just a conversation with a boss, I would write it down and put it back in their hands for comments and question if in fact I fully understood their meaning and validate what they were looking for in the project. In one form or other, it becomes a contract.
Memoriza los seis pasos, apúntalos en tu cuaderno, ponlos en tu lista de observaciones como un recordatorio permanente. Revísalos con cada oportunidad de recibir o entregar una tarea sea en el trabajo, en casa, con amigos, en los deportes, sea donde sea.	Memorize the six steps required for a successful delegation. Print them out on the piece of paper you use for making your list, the one you carry in your shirt pocket. Every time you are involved in a delegation, either receiving or giving – at home, at work, in sports, at church – check them off against the six points.
Ahora es tiempo de enfocar en los pasos y manera de vender nuestra idea usando el proceso de negociaciones.	Now it’s time to focus on the 10 steps you need to master in order to sell your idea up the chain of command.
Negociaciones	NEGOCIATIONS
La palabra tiene la tendencia de crear imágenes por las cuales vemos gente de gran importancia alrededor de una mesa grande, fumando puros, haciendo humo, con secretarios y secretarias corriendo por aquí y por allá en servicio a los que están llevando a cabo las NEGOCIACIONES.	The world itself conjures images of big shot politicians and business tycoons around a huge mahogany table, smoking Havanas, filling the room with smoke, secretaries scurrying about servicing their lords in every which way while conducting NEGOCIATIONS.
En novelas y películas lo vemos frecuentemente y la cultura en la que vivimos nos dice que negociaciones son cosas que hacen las personas mas importantes de nuestro mundo; como son los presidentes de empresas o naciones. ¡Pero la realidad es que todos estamos negociando todo el tiempo! En la familia tratamos de forzar nuestras ideas mientras que nuestro conyugue, hijos, hijas, tías, tíos… tratan de convencernos de ideas de ellos. El marido aprende que no puede dar ordenes sin pagar un precio de una forma u otra. La mujer no puede ganar todos sus argumentos sin dar algo de igual forma. No ocurre en un ambiente de mesas, sillas y secretarias, pero ocurre en la mesa del desayuno, en la cama, viendo la Tele, viajando, y en cada transacción humana vemos algo de negociaciones.	Our cultural media will have us believe that the world of negotiations belongs to the most important people in the world; such as presidents of nations and businesses. But the reality is that we are all performing negotiations all the time! At home we are forever trying to ‘sell’ our way to our significant other, to sons, daughters, aunts, uncles… the cat, dog and parrot! All of us, all the time, trying to get a point across. The husband learns quickly not to push his way beyond reason if the matrimonial bed is to be used as designed. The wife also learns the limits and learns to retreat, to fight the battle the next day. These negociations don’t happen in the board-room environment, but they do take place at the dinner table, in bed, watching TV and in almost every significant human transaction.
En breve, una negociación es un acuerdo entre dos o mas personas por la cual ideas o sugerencias de uno va a ser visto y recibido o rechazado por el otro. En la calle hay negociaciones todo el tiempo. El vendedor se acerca con su surtido de alhajas de plata y tu los vez y muchas veces hay algo que te gusta. El vendedor lee tus ojos y te hace una oferta. Tu lo rechazas, no, es muy caro, mucho dinero. El otro no te deja ir, te ofrece otra cosa, un mejor precio. Los dos regatean hasta que uno pierde o gana o los dos pierden o los dos ganan. Solo hay tres posibilidades. En la calle. En tu vida para la conquista del éxito hay una cuarta opción y es la que tienes que entender y dominar con mano de fierro forjado y filo de navaja. Hay que aprender a que punto tienes que retirarte para seguir la batalla al siguiente día. Este es el cuarto elemento y es el que distingue a personas que van a ganar en el campo de negociaciones y los que van a perder. Pero hay mas. Y lo veremos todo. Estos son los pasos que veremos mas en detalle.	Breifly, a negotiation is an agreement between two or more people (organizations) to discuss, debate or otherwise present or reject some thought or action. You see it all the time in the streets. A vendor comes to you loaded with beautiful jewelry and you spot something you like. The vendor can see it in your eyes and gives you a price. You accept, reject, or demur. The vendor won’t give up by suggesting something else. You both ‘negotiate’ until both parties go their individual ways. Sometimes one will win, other times two will win, sometimes one wins and the other loses. For you to succeed you must consider the fourth option in a negotiation. And that is, retreat, rearm, and come back the next day. You must learn to recognize that point in time when if you continue pressing your argument the door will slam in your face and that’s the end of it. You can’t let that happen. You must get your point across. Let’s look at the steps and then delve into this issue a bit more later on.
1- La importancia del proyecto en base a las metas de la empresa. 2- Lo que puede ser el resultado final 3- El costo/provecho esperado 4- Como va a funcionar en conjunto con el resto de la empresa y clientes 5- Tus calificaciones para llevarlo a cabo. 6- Detalles del costo/provecho en forma de lista, recursos, tiempos. 7- Información que aporta tus argumentos como antecedentes, historia, probabilidades. 8- El acuerdo en forma de delegación por la cual recibes la luz verde. 9- Establecer fechas para las juntas para revisar ‘etapas criticas’ 10- ¡Lanzar el proyecto!	1- The importance of the project in terms of it’s potential contribution to the organization’s mission, goals and objectives. 2- A picture of the end result in the listener’s mind’s eye. 3- ROI 4- How it will interact with standard operations. 5- Your qualifications to make it happen 6- A detailed list of tasks, costs and times - available - not presented unless asked for. 7- Background information supporting your ‘claim’. 8- An agreement in the form of a delegation in which you get the green light. 9- Establish milestone meeting dates 10- Launch the project! 10-
Los puntos de arriba también son los pasos que tienes que tomar para lograr la venta de tu proyecto. Entiéndelo bien desde este momento…. No pases a lo siguiente sin haber cumplido el primero. No permitas que se cierre la puerta en ninguna de las etapas. Tienes que aprender a ‘sentir’ cuando has empujado tu idea al punto antes de que tu mando te diga ”¡Basta con esta locura!” Tienes que ‘sentir’ ese momento en la cual dices… “Permítame revisar algo de esto. Veo su punto claramente, tengo que estudiarlo bien….¿Puedo presentárselo después?” El ganar en el proceso de negociaciones es el aprender a usar esta palanca. El de prevenir que se cierre la puerta y que no exista más comunicación sobre el asunto.	Look at these as steps on a ladder. Each step must be completed before or as you move to the next step. Of course you have done all the preparation ahead of time and the idea of being prepared means having the supporting material at hand and you do not present it until the time is right. Above all else you must learn how to sense, from body language, objections, stares, or rude comments exactly when to stop. Winning in negotiations is the ability to pull back before the door slams shut in your face. You will learn how to use these stopping points and their reason just as a jujitsu fighter learns to use the strength of the opponent in their favor. Your immediate response to an objection or negative demeanor is to back off, say you will certainly study this and get back as soon as possible.
En la cultura Hispana no se acostumbra este tipo de actividad. Es parte de la historia que viene desde mucho antes de la famosa inquisición. Viene de los tiempos de reyes y peones y esta grabado en la genetica de personas descendientes de esas culturas. En las Américas, es posible tener algo de genetica semejante al Latino/Europeo por tantos siglos de dominio por sacerdotes y reyes de los Aztecas, Toltecas, Maya, Inca, etc. Por miles y miles de años existían dos clases de personas. Los que tenían todo. Los que no tenían nada. Al momento de que uno que no tenia nada le decía algo contrario a los que tenían todo, el pobre sin nada quedaba hasta sin cabeza, ni vida. O sea, ese germen biológico de rebeldía fue apachurrada antes de poder salir. Esto es solamente una teoría que se escucha por aquí y por allá y lo menciono mas que nada para descubrir si estas poniendo atención a esta parte del curso. ¿Que piensas tu? Es posible llegar a un acuerdo de que ¿poca gente tiene el carácter para argumentar con un mando?	In what is commonly referred to as the Hispanic culture this kind of approach is almost unheard of. Thousands of years of subserviance has created a kind of gene which prohibits most humble people from approaching a leader, a ‘big-shot’ with an idea in such a way as to persist and persist until winning. Those with natural pre-hispanic American blood may have a double dose of the gene from so many centuries of being dominated by priests and kings of the Aztecs, Toltecs, Maya, Inca and other ‘advanced’ civilizations. During these hundreds of centuries there have been two kinds of people. Those that rule, and rule with an iron fist and those who serve, until death and with no relief. Nature smartly smothered any rebellious gene in those who served in order for the race to survive. Please understand that this is nothing more than a wild theory you hear now and then when trying to understand the differences between cultures. What do you think? I’d like to have your email on this idea. In any case, I think we can agree that there are few people with the strength of character to argue with the boss. For this reason we must learn negotiations.
¿Cuantas veces lo hemos visto? Alguien se acerca a un mando y le dice humildemente de una idea o algo que escucho de un cliente. Y el mando ni caso le hace, le da la espalda y se marcha sin haber escuchado ni una palabra. ¿Y que hace la persona que trató de compartir una idea? Con hombros caídos, resbalando zapatos por el piso, se retira con una promesa a si mismo que ¡jamas! le va a decir algo a ese traje. Tu y yo reconocemos esto como parte de la vida. Y no vamos a permitir que nos pase esto a nosotros. Queremos el éxito y esa es razón suficiente para cuadrar los hombros, poner cara de frente y ¡atacar! Atacar, sabiendo algo del enemigo, claro. Atacar, en forma que nos garantiza ganar ese día, y la que sigue, hasta no recibir la luz verde. ¡Y esto es lo que buscan los mandos de empresas ganadoras! Esta es tu llave del como lograr éxito trabajando con empresas de clase mundial, que es donde deberías estar trabajando. En las lecturas vas a ver este tipo de persona a través de una historia de un “Mensaje a García”. Bien. La lista de diez pasos para una negociación. El punto mas importante no se encuentra en la lista. Es el saber donde frenar y retroceder para regresar con algo mas interesante a la persona que te esta escuchando. La mayoria de libros en como negociar, dicen que hay que apurarse y los trucos son hacia esa meta. Bien ,para cuando los negociantes estan en gurra, pero no para nosotors. Tienes que retirarte y pensar bien en las palabras de tu mando. Tienes que tratar de ver lo que no se dice con palabras, lo que se dice con su cuerpo, su cara, sus ojos. Tu le dijiste algo de tu idea. Tu viste algo en su cara y te frenaste. Esperas a que hable. Si no habla, le preguntas algo. Pero no vas a pasar ese punto en la cual te diste cuenta de que tu idea no le pareció, o que tu no le pareciste en ese momento… o algo no está bien. No te esta haciendo caso. Este punto es el secreto de los mejores vendedores del mundo. Es la habilidad de reconocer cuando no te están escuchando y de buscar la manera que ellos te hagan preguntas por las cuales puedes demostrar los beneficios de tu idea. Es un fenomeno tan natural y tan obvio que la mayoria de la gente no lo puede ver, menos entender: ¡Cuando escuchas, tienes su atencion! Pon esto en tu cuaderno. Recuerda parálisis paradigmatico. Lo mas difícil para el ser humano es recibir información que no concuerda con su modelo de pensar. Aquí estas tu, vendiendo una idea a un mando cuando en toda la vida un mando es el que entrega las tareas. (No es cierto, pero así se percibe, y es una de las mentiras culturales que tienes que abandonar). Esta pared existe también en empresas de clase mundial. Aun que los mandos buscan personas con ideas, esos primeros minutos donde el subordinado presenta su idea son minutos que se tienen que manejar con muchisimo cuidado. Los mandos saben que tienen que escuchar, pero subconscientemente no lo quieren aceptar y te van a dar el freno con cualquier excusa. Tienes que estar muy atento a la comunicación de cara y cuerpo para saber a que punto tienes que frenar para escuchar. ¿Cuales son las palabras que te indican que no te están escuchando? “Si, ya vimos esto y decidimos no hacer nada” “No hay tiempo ni recursos para hacer lo que pides.” “Así no hacemos las cosas” “¿Que, te falta que hacer? Tienes que estar preparado para cualquier rechazo de tu idea. La palabra clave, es PREPARADO. Por ver los diez pasos, por haber pasado tres sesiones con cosas antes de ver lo que es un proyecto, tienes que saber que preparación es la raíz en todo esto. Es necesario preparar una lista de posibles rechazos en palabra o acción que vas a escuchar. Tu tarea para esta sesión es precisamente en escribir no menos de diez razones que te van a dar para desanimarte con respecto a tu proyecto. Ya vienes con buena preparación, pero ahora es tiempo de enfocar en lo que posiblemente sea la pared contra la cual tienes que vencer. No vale copiar de las ya mencionadas. En la misma lista, siguiendo las ideas de rechazo, pon el argumento con que vas a vencer cada argumento negativo que te imaginas. Por ejemplo: “Esa idea ya la pensamos y decidimos que no sirve.” Tu respuesta: “Si, no era posible puesto que el costo de computación hace unos años era muy costoso. Ahora con la nueva tecnología estamos hablando de centavos de costo por miles de dólares de provecho. Se lo puedo demostrar con unas observaciones y cálculos que hemos hecho.” Has convertido una objeción a un punto en tu favor, ahora el tiene que escucharte puesto que el te dio la entrada. Es así como se juega la batalla. Vienes preparado, esperas objeciones, respondes con cuidado, con respeto. Al escuchar una objeción que no tienes respuesta, pide permiso de investigar ese punto y le pides una oportunidad mañana o pasado mañana para demostrarle lo que has aprendido. (No que vas a regresar con argumentos, pero para enseñarle que has aprendido!) Cada vez que escuchas una respuesta tienes que pensar en como va a mejorarlo con tu proyecto. O sea, tienes que comprobar que tu proyecto agrega valor a esos puntos y los hace mas factibles. Por ejemplo en tu respuesta a lo de la computadora: Tienes que preguntarle la razón por la cual ellos estaban considerando el pagar mucho dinero para algo que ahora les presentas con costo de centavos… Piensa en esto. No lo dejes escapar! El secreto es escuchar bien, tomar la objeción y voltearlo al revés, regresarlo en forma positiva y que va a facilitar el camino de la empresa hacia sus metas. “Pero es que no tenemos tiempo para dedicarle a un proyecto como el que propones…” Tu respuesta: “Precisamente por esa razón sugiero mi idea por que en menos de un mes tendremos diez horas mas a la semana que podemos usar para otras cosas…” “Pero si pones esa maquina a trabajar tendremos que despedir a dos personas…” “Al contrario, con la maquina podemos producir a un costo de la mitad y vender mucho mas y con eso vamos a tener que poner mas gente a trabajar…” Son ejemplos simples, pero los dos son de la vida real. Esta es la formula para negociar.	How many times do we see an employee go up to the boss and rattle off an idea and as soon as he’s finish, walk away thinking that’s all there is to selling an idea? Without observing the rest of this scene we know the boss will simply turn and walk away without ever giving the idea the slightest consideration. Nobody wins. Maybe the person with the idea will see this reacion on the boss and with slumping shoulders slink away into oblivion. You and I know this to be the reality. And we are simply not going to let it happen to us. We are in search of success and happiness and this alone will give us the character and courage to square our shoulders and make our presentation. With the confidence of knowing our enemy we will simply attack. But in a form that guaranties success not only today, but tomorrow and the next day. And believe it or not, this is the kind of character winning organizations are looking for. It’s the kind of place you need to be working. In the accompanying readings you will find one of the most widely distributed pieces of literature in the world; a Message To Garcia, must reading. So, we have ten steps toward a successful negotiation. The most important of all points, however, is not on the list. It’s knowing when to stop and retreat in order to fight another day. Most books and lessons on negotiation offer hundreds of tools and tricks to push forward during a negotiation. That may be true in negotiating a truce when nations are at war. But it’s not for us. You MUST open your mind to what the ‘opposition’ is saying because that is where you will find the key to unlock further communication. You just said something about your idea and you immediately detect the start of a frown. Wait! If they don’t talk, ask something. Don’t go beyond that point where you notice resistance or where you detect a loss of interest. This concept is at the heart of very great salesman’s success. It’s in the ability to recognize when you have lost your audience and then use their own objections to find a way to continue the negotiations. It’s such a natural phenomena and so obvious that most people miss it completely: When you listen, you have their attention! Put this in your notebook. Remember Paradigm Paralisis. The most difficult thing for a human being to do is to receive some new information that threatens to displace stuff we already have in our brain. Here you are trying to convince a leader that you have something of value to offer when the natural law of things is that the boss initiates ideas. (It’s not true, but that is the way it’s perceived and thought of.) Even in world-class operations this mind-set is at work. And it’s known. And that’s why special efforts are made to overcome it. Maybe the best they can do is issue a mandate that people with ideas will not be fired for jumping the chain of command. Maybe something else. In any case, you must be totally in tune with your listener and be ready to stop, retreat and come back, at the slightest hint of serious resistance. What are some of the words that will tell you they are not listening? “Yes, we have seen this idea before and decided not to do anything.” “Not enough time nor money to do what you’re suggesting.” “We just don’t do things that way.” “What? You don’t have enough to do?” You must be ready to counter each objection either on the spot, or with a strategic retreat and re-attack. The key word is BE PREPARED. If you made sure you will be able to execute the ten steps before making your first bid, then you are prepared. Part of that preparation is making a list of expected objections. Your assignment for this section is to come up with no less than ten reasons you expect your project to be rejected by your boss when you present it to them. You have done your list, your budget and you have worked the four most powerful levers into your project. You are getting very close to making your presentation. I want to see the objections you may get. Following the list of objections I want to see the ‘argument’ you will use that will convert those objections into reasons for going ahead with your idea. For example: “We’ve debated this idea and have decided it will not work for us.” Your answer: “I agree, it was not viable when you first looked at it because the cost per kilobyte of computing time was astronomical. Now that PCs can do the same for pennies on the thousands of dollars in the past…. “ You have converted an objection into a reason for going ahead with the project. Especially since they brought up the subject of the opportunity in the first place! This is how the war is fought. You come prepared, you expect objections, you respond with care and respect. When you get an objection you can’t handle on the spot, you ask for time to research this important issue and can I come back tomorrow? Not to come back with arguments, but to come back with solutions and to show you how much I have learned from this objection. (Unspoken). You must convert every response or comment you hear into how it will be improved by your project. You must prove beyond a shadow of a doubt that your project idea will add value to each of these things being talked about. In the case of the computer from above you may not have had the answer. But you would find out either by asking or doing some independent research into the matter and you would have discovered the potential they thought possible. The secret is in learning how to listen well and how to take objections and turn them around until they add to your argument. Almost all objections are subconscious requests for more information. When the objection is that there is no time nor resources. Your response: “That’s one of the reasons for this project. It will allow us to free up enough time to focus on more important things for this department…” Objection: “But if we put this system to work we will have to lay of a lot of people.” Answer: “On the contrary, with the system in place our costs will be dramatically cut enabling us to sell for less, which will get is greater market and greater cash flow. We’ll have to hire people!” There are simple examples but they do come from the real world.
El proceso permite un a subordinado hacer comunicaciones importantes a traves de la cadena de autoridad. Al presentar tu idea a tu jefe directo estas rompiendo con normas geneticas que son las semillas que daran vida a la empresa. Despues de haber recibido la luz verde de tu jefe inmediato, muchas veces tienes que repetir el ejercisio al jefe de tu jefe y a jefes de otros departamentos. O sea, un peon, en ojos de los que te van a escuchar, les va a decir algo que ellos no saben. Si no fuera por el proceso de negociacion en empresas es muy dificil vender ideas o hacer cambios de importancia. En la empresa de Rohr Industries descubri una gran oportunidad para ahorrar dinero a la misma vez que la calidad podría ser mucho mejor. Paso por paso, primero a mi supervisor quien me dio muchas ‘excusas’ (objeciones) que me causaron regresar a mi rinconcito de diseño, buscar la respuesta, y regresar a la mesa con mejores argumentos. Después de 23 presentaciones a diferentes niveles y grupos llegue a la oficina del presidente quien en unos minutos nos dio la luz verde para el proyecto. Compara este proyecto con la venta de la idea sobre capacitación en Solar Turbines que en quince minutos con el Vise presidente se lanzo un proyecto de beneficio a la empresa de $25 millones en ahorros por año… tras año.	This process allows a subordinate to have important communication with higher-ups in an organization. When you make your first presentation to your leader his first reaction is most likely to be driven by genes of past generations but once overcome you have planted the seeds of prosperity. Once you get the green light from your boss you may have to repeat your presentation again, and yet again, from department to department and across layers of command. Never forget that in their eyes you are a peon and you must understand this and overcome it – through having prepared yourself and your negotiation process. At Rohr I came across a fantastic opportunity to save a lot of money while increasing the quality of the product itself. Then, step by step, first to my supervisor, then to his boss, then to representatives of the union with a lot of times having to go back to the drawing board to convert objections into benefits, and back again. It took 23 presentations at different levels and groups before reaching the CEO’s office, H. Todd in those days, who in fifteen minutes saw the benefit and gave us the green light. Compare this with my fifteen minute pitch to Mr. Patterson at Solar Turbines for a $25 million dollar a year savings/earnings, year in, year out.
La vida real esta llena de historias de personas vendiendo ideas a sus jefes y despues de un periodo de tiempo el jefe hace su propaganda que el proyecto era de él. La verdad es que muchas veces tenemos que ver todo esto con sonrisa en la cara mientras todos festejamos el éxito de nuestro jefe. Que por el éxito de nuestra idea, a llegado aun mejor puesto. ¿Y que? Ponemos el proyecto como éxito en nuestro resume, ponemos copia en nuestra bitacora como participantes en este gran proyecto del Sr. De La Torre, nuestro gran jefe…. Y adelante! Muchas veces tenemos que dejarlo asi. Proponemos ideas y proyectos, seguimos los pasos de como vender ideas, de como negociar y simplemente tenemos que huir del campo porque la siguiente balazera sera la muerte. La idea se queda en la mente de nuestros mandos. Y muchas veces ellos despiertan una mañana con el relampagazo de una idea que ellos piensan es original. Acuerdate… el paralisis paradigmatico… Y en ese mismo dia lanzan un proyecto… que era tuyo, pero ahora es de tu jefe. Apoyalo! Dale con ganas. Asegurate de que el proyecto tenga éxito. Es un escalon mas hacia tu felicidad. Tu sabes que era tu idea. Tu mismo te actualizaste aunque no lograste ser reconocido por ellos. No importa. Es un proyecto mas a tu favor. ¡Es lo que cuenta!	Real life is filled with an incredible number of stories where an idea was proposed to a leader and killed on the spot only to reappear later as an idea from our leader. Truth is that it really doesn’t matter except for a blow to the ego. You won’t get that needed dose of recognition from your peers but you will be self actualized and the enterprise has benefited. So what? You will put this success on your resume as having participated in the project and that’s what matters. You will congratulate Mr. De La Torre, your great boss, and forward! It’s life. We propose ideas and projects and take the necessary steps to sell these ideas and show how they will improve operations or solve these problems and we find ourselves in a bloodied battlefield where if we continue we will di. Let it go. The chances are pretty good that in a few days these same bosses who shot our idea to death will wake up one morning and see the great potential and will be delegating it to you having forgotten it was your idea all along. Take it! Run with it! Remember that the only thing that really counts is for you to have a storng resume proving you can work projects either self-initiated or delegated to you. In so doing you are being self-realized and that is the seed to happiness. That’s all that matters!