Segunda lección y ejercicios Objetivo: I. Convertir el mayor problema mayor que se encontró como resultados del ejercicio anterior a un proyecto de mejora. II. Convencer al estudiante, candidato que quiere lograr el éxito, de la plena necesidad de aprender el idioma de la gerencia – el dinero. III. Poner a la vista del estudiante un nuevo punto de vista con respecto al dinero. IV. Entender claramente que el dinero se CREA y que no hay limites de la cantidad de dinero disponible en el mundo. Con este capítulo, mas la lectura que lo acompaña, el estudiante aprenderá las herramientas para dominar el punto dos de los ocho pasos hacia el proceso de mejora contínua. Hay que entender la economía básica de un negocio. Del vendedor en la calle a General Motors, todos tienen algo en común : dinero. En México todos hemos gozado de un buen taco. La mayoría de los tacos los venden por taqueros que llegan a su ‘esquina’ temprano, establecen su tienda de campana, y comienzan a vender tacos hasta que se acaba la carne. Normalmente son tres los que trabajan la ‘tienda’. Uno para cobrar, que nunca toca la comida porque toca el dinero. Uno para cocinar, machacar la carne, y llenar la tortilla con lo que le pide el cliente en ese ‘agachadero’. La tercera persona limpia, llena la cubeta con hielo y refrescos y lava lo que se tiene que lavar. Son tres personas quienes venden un promedio de mil pesos por día. Cada persona contribuye $333.33 hacia el negocio. Trabajan un promedio de 8 horas. Ocho por 3 son 24 horas. Cada hora la empresa gana $41.66. El costo de todo: refrescos, carne, carbón, jabón, toallitas, platos de papel… es $500 pesos. Se les paga a los ayudantes sesenta pesos a cada uno. El dueño se lleva a casa $380 pesos libres. Con estos $380 pesos tiene que pagar al tío quien le prestó el dinero para comprar todo el equipo. Al dormir esa noche puede guardar un rollo de billetes de mas o menos $200 pesos. Esto es la utilidad de su negocio. No te desanimes con tantos números. Todo tiene su razón. Es importante que tomes nota de ciertas relaciones entre estos números. Son las relaciones que vamos a usar para iniciar cualquier cambio o mejora en un ambiente, sea de empresa, de asociación u organización. Todos estos números se tienen que entender. El costo de un empleado es de $60 pesos al día. ¿Cual es su beneficio? Si la ganancia neta es de $200 pesos, y son tres los que los producen, entonces el valor de este empleado a la empresa es de (200/3=66.66). ¿Que se puede hacer para mejorar la productividad de cada empleado? Pueden vender mas sin poner mas gente a trabajar. Supongamos que los tacos se venden a $5 pesos. Para vender mil pesos de tacos se venden 200 tacos.	Second lesson and exercises Objective: I. Convert the major problem from the list of observations from the previous exercise to a project for improvement. II. To convince the student, candidate to become a success, of the absolute necessity to learn the language of management – money. III. - Introduce the student to a somewhat different point of view regarding money. IV. Clearly understand that money is CREATED and that there are no limits to the amoung of money that can be created in the world. Through this chapter and the accompanying reading material you will learn how to master the second of eight steps to the art of continuous process improvlements. You must understand the basic economics of a busness. From the street vendor to General Motors, they all have one thing in common; money. In Mexico we have all enjoyed a good taco. Most tacos are sold by vendors who get to their street-corner early, setup their tent, and begin selling tacos. They will do this until they run out of meat. There are usually three people to a taco stand. One will cook the meat over the charcoal, cut it, dice it, heat the tortillas, fill the taco with meat and sauces. Another will handle the money and never touch the food because everybody knows the money is really crawling with germs. The third person cleans up, keeps the sodas chilled on ice, makes sure napkins and toothpicks are handy and may wash something from time to time. Three people selling, say, $1,000 pesos worth of tacos per day. Each person is contributing $333.33 pesos toward the business in sales. They will work an average of 8 hours. Eight hours times three people is a total of 24 man/hours. Each hour the business is earning $41.66. Total cost of good sold not counting labor, but for tortillas, soda-pop, meat, charcoal, soap, paper plates, napkins… is $500 pesos. Say the asistants are being paid $60 pesos each one for their day’s work. The third man, the owner, goes home with $380. Bear with me here with all these simplistic numbers. There is a good reason. Make sure you are taking notes of the relationships here. For example you should show that roughly 50% is in material costs. What’s the labor percentage? These relationships become key factors in determining if you will launch a project, solve a problem or not. They will becme your talking points as you sell your ideas to management. Remember from the first reading the question of the value of an employee? What is the value of an employee in this case? Supposing we want to make more money per employee. They could sell more tacos without adding to the payroll. Say the tacos sell for $5 pesos each. To get the thousand peso sales volume they have to sell 200 tacos.
Se pone un anuncio “Especial! Tacos a $4.75!!!” y con esto se venden 300 tacos. El costo de insumos sigue siendo lo mismo, o sea 50% de $5 , 2.50 X 300 = 750. Ventas de 300 a $4.75 = $1,425. Margen $1,425 - 750 = $675 El Costo de labor es igual que antes. El beneficio a la empresa por vender mas, pero a menos costo, es un AUMENTO de $175. Esta es la magia del concepto de descuentos que usan empresas como Wal-Mart. No podemos dejar este análisis sin explorarlo aun mas profundamente. En tu cuaderno, has el calculo de vender 400 tacos a $4 pesos. ¿Vale la pena? ¿Verdad que no? Sin reducir el precio de insumos en alguna forma, lo mejor que se puede hacer es alrededor de 300 tacos a ese precio. Pero si se venden 400 tacos a $4.50… ¿Cual sería el resultado[i]? Como dueño de ese negocio quieres ganar mas dinero. ¿ Que te conviene mas: despedir a un empleado para ahorrar $60 pesos al día, o reducir el costo de venta un poco y vender mas? Si eres el gerente de un negocio y se te presenta la oportunidad de poner mejores herramientas en las manos de un empleado para que venda dos veces lo que ha vendido en el pasado…. O, despedir al empleado. ¿Cual sería la mejor opción? Casi siempre la empresa gana, el cliente gana y los empleados ganan cuando se pueden incrementar las ventas aun cuando se requiere algo de inversión. Una inversión se puede pagar en abonos. He aquí la formula de como CREAR dinero. Piénsalo bien. El tío le prestó dinero para la compra del equipo. En poco tiempo el tío recupera esa inversión mas un ‘premio’ en forma de interés, o futuros réditos del negocio. Y el negocio sigue ganando (CREANDO) dinero. Esto es un punto clave para todo lo que sigue en este curso. Las riquezas del mundo se han creado por prestamos o créditos en forma de obligaciones de una persona a otra o una persona a un banco. Estas ‘notas’ se compran y venden. El banco toma el dinero del montón de depósitos que pasan hora por hora. Cuando la reina Isabel La Católica le ‘prestó naves y tripulación a Colon, fue una inversión. Piensa en el efecto de cuando compras una casa y la pagas en 20 años. De que vale todo esto cuando estamos estudiando como manejar proyectos y realizar cambios? Durante la primera semana del curso aprendiste la importancia vital de entender el idioma del dinero y que el idioma entre empleado y gerente TIENE que ser el del dinero. La gran tragedia del mundo es que mucha gente piensa que este idioma del dinero lo entienden solamente esos sacerdotes en la gerencia. Y que si un empleado común pretende entenderlo es un herético.	They put up a sign: “Special! -- Tacos for $4.75!!!” and they sell 300 tacos the next day. Cost of materials will continue to be $2.50, times 300 = 750. (look at the figures in the left column). Since nothing but the increase in raw materials changed, labor staying the same, but additional sales even at a lower price produced an INCREASE of $175. You must fully understand this concept of the discount. Wal-Mart’s secret! We’re not through yet. Do the figures in your notebook: Sell 400 tacos at $4 pesos. Is it worth it? Not so good, right? Without finding a way to reduce raw material costs about the best you could do is 300 tacos at that price. Now work it out with 400 tacos at $4.50. What do you get? Put yourself in the owners shoes knowing you should be making more money. Which would be best; let an employee go and save the $60 pesos per day, or reduce the selling price and sell a whole lot more? The smart manager will find a way to put better tools into the hands of their employees so the employee can produce more, at the same cost of materials, and develop the increased volume through reduced sales price. When this is possible there is usually a win-win-win situation for employee, owner and customer. This approach usually calls for some kind of investment. And investments can be paid for over time. Here is the formula of how to CREATE wealth (money). Think hard. The uncle loaned the money to buy the equipment. En some period of time the uncle gets his money back ‘plus’ some, in the form of interest or future earnings. AND the businenss continues to CREATE money. This is a fundamental key principle for what is coming during the rest of the course. Wealth comes when someone borrows money creating a ‘promissory note’ which is then traded. When the Spanish Queen Isabel ‘loaned’ Columbus the ships and crew, it was an investment. Think of the effects of buying a home with 20 years to pay it off. You’re probably wondering why this is so important when at issue is the business of project management and mastering change. In the first session of this course you learned the vital importance of being able to speak the language of money with managemtne. That you MUST convert your problem or opportunity into the language of money. Unfortunately there is a cultural bias about underlings and money. Seems as though only the sacred priests in management should understand the language. Common employees? Heresy!
En la mayoría de las empresas se publica o se habla de ventas por mes, ventas por semana, o en una u otra forma. Todo el mundo en una empresa sabe cuantos empleados trabajan en ella. No se requiere ser catedrático para reconocer que las ventas divididas entre el numero de empleados es igual a las ventas por empleado. Tampoco se requiere mucha imaginación para reconocer que los márgenes son del 15% al 23% en ciertos negocios, mas en unos, menos otros. Cada industria tiene sus estándares. Si una cadena de supermercados gana en promedio el 18% puedes estar seguro de que la competencia va a encontrarse entre unos tres o cuatro puntos del 18%. Tienes que entender la palabra “margen”, pero no en forma de contador, si no en la forma de alguien que va a mejorar las cosas con su conocimiento de como manejar proyectos y dominar el cambio. Concepto clave - Una vez que una empresa empieza a tener márgenes es que todos los costos de la operación se han pagado. El margen es la diferencia entre el costo de los insumos y todos los otros costos de renta, luz, salarios, mantenimiento, etc. A los costos de insumos se les llaman costos directos puesto que cada manzana que se vende tiene un costo que se le paga al proveedor. Los otros son costos fijos, o sea, no importa si se vende una manzana o un millón, los costos fijos no cambian. Lo gris, son los salarios. Hay veces que por cada venta se incrementa el costo directo a través del labor, los salarios. Otras veces, se puede vender mucho mas con la misma gente y sin inversiones en equipo. Regresa un momento a los tacos. Estudia las figuras y dime los márgenes bajo las diferentes condiciones. Acuérdate que el margen es lo que el dueño se lleva a casa esa tarde. El va a usar parte del dinero para pagar lo que debe de su tío. La deuda NO es parte de los costos puesto que es parte de la creación de dinero, la riqueza creada. PON ESTO CONCEPTOS COMO EL MAS ALTO DE LOS FINANCIEROS. Una vez pasada la deuda, el puesto de tacos sigue CREANDO dinero. Estudia bien esto. No quiero que sigas adelante hasta no estas bien convencido de este concepto. Tienes un taller vendiendo $5000 al día con cinco empleados. El costo de materiales es aproximadamente 25% de lo que se factura . Compras un taladro de banco que cuesta $5000 y se lo das a Joaquin que ahora puede doblar	With a bit of common sense you can get around this secrecy. Most companies publish their yearly earnings and it’s usually no big deal to come up with the number of employees working for that company. Now if you apply the formula you learned from the taco stand you will have no trouble coming up with sales per employee in your own company. With a bit of thought you should figure out that margins of 15% to 23% are common to most businesses. Each industry is a bit different, but they all have basic standards. If a supermarket chain works on 18% margins, you can be assured the competition is wtihin a couple of points. You must understand the term margin, but not according to accounting terminology. Simply stated, it’s the difference between cost of goods and selling price. Key Concept - Margins are possible once all the operating costs have been covered. Margin is the difference between the cost of all materials and other costs such as wages, rent, light, maintenance, etc. Material costs are called direct costs since the more you sell the more materials are used. Fixed costs do not change no matter how much is sold. If the store sells one apple a day the fixted costs do not change. Wages are somewhat gray in this area since when selling a lot you need more hands than when selling a little. Or making a little in a factory. Go back to the taco stand and look at the margin under different conditions. Remember that in this case the margin is what the owner takes home. He will use part of his margin to pay off the debt. The debt is NOT part of the expense since it is retained wealth. PUT THIS AT THE TOP OF YOUR LIST OF MONEY CONCEPTS. Once the taco stand has been paid off the owner ends up with an asset that will continue to MAKE money. Play with these basic taco figures. Pelase do not go forward until you are convinced that this is the formula for CREATING wealth. You have a shop which is selling $5000 a day with five employees. Cost of materials is roughly 25% of the sales price. You buy a bench drill press costing $5,000 and you give it to Joaquin who now doubles his output.
su producción. Tienes clientes. En cuanto tiempo se puede pagar el costo total del taladro? He aquí la formula fundamental de todos los que manejan proyectos y dominan el cambio. Costo/provecho, costo/beneficio, regreso de inversión. La producción por día por empleado es de $1,000 La producción de Joaquin por un día es de $1,000 El costo de insumos para Joaquin es aproximadamente $250 con un margen bruto[1] de $750 Si Joaquin puede doblar su producción sin mas que el taladro nuevo, la empresa gana $750 por día, que al dividirlos ($5,000/$750) se ve que después de siete días la empresa pone $750 pesos en el banco, o, posiblemente $50 en la bolsa de Joaquin, y $700 en el banco. Esta es la formula de como ganar dinero. Encontrar una oportunidad, vender el concepto de mayor provecho o utilidad, poner el proyecto en marcha, hacer viajes frecuentes al banco. ¡Es así de sencillo! El problema mayor se encuentra en algo fuera de los cálculos y es parte de la cultura del pasado. Mucha gente (jefes, gerentes, dueños, contadores, vecinos…) piensan que es mejor poner un asistente a la mano derecha de Joaquin para sacar los $1000 pesos sin pagar el precio de un taladro de banco. ¿Como vas a vender tus ideas contra este argumento? De vez en cuando se puede, de vez en cuando no se puede. Supongamos que hay espacio para otra persona, que con un taladro de mano que cuesta $1000, con una mesa y herramentaje puede producir los $1000 al día. ¿Como puedes justificar la inversión de $5000 como alternativa razonable? En la mayoría de los casos el salario de un empleado es una fracción del costo total para mantener ese empleado. Hay que gastar en anuncios, en entrevistas, en capacitación. Luego hay que considerar el tiempo que se paga sin producir como vacaciones, aguinaldo, descansos. Hay que considerar que por cada 7 personas (por promedio) se requiere un supervisor, y por cada 5 supervisores un jefe de departamento, etc. Y el costo del piso puesto, que cada fabrica tiene ciertos metros cuadrados y cada uno cuesta algo. No olvides que una maquina desarrollando un caballo de fuerza cuesta alrededor de veinte centavos por hora para hacer el mismo trabajo que desempeñan cinco hombres fuertes. Uno tiene que considerar todos estos costos durante el análisis. Muchas veces la justificación se encuentra en que simplemente ya no hay espacio para otra persona y el beneficio de poner mejor herramienta en manos de alguien capaz y que tiene historia con la empresa es mucho mejor aun sin cálculos extensos. Hasta este momento hemos hablado de costos y beneficios por mejorar algo. Ahora tenemos que estudiar la diferencia entre oportunidad y problema. Lo de arriba son oportunidades. Podemos seguir día por día sin hacer nada. La oportunidad de vender mas con pequeñas inversiones está para tomarse o ignorarse. En cambio los problemas se tienen que atacar inmediatamente como vimos en el primer capitulo cuando se quemó el motor de la vitrina del refrigerador de carne. Un problema es cuando algo que trabajaba bien de repente cuando ya no trabaja. En el caso de Solar Turbinos, división de Caterpillar, mi primer trabajo fue descubrir la causa de la falla de un proceso que daba buenos resultados, y que de un día a otro ya no lo podía hacer. Y la razón no era aparente a las personas que lo habían mantenido funcionando por mas de un año. En tu lista de observaciones que llevas a cabo cada minuto, vas a anotar problemas y oportunidades. Ciertos problemas son de importancia menor, otros de importancia mayor. Cuando dijimos que intendencia era el problema mayor en el ejemplo de la toma de notas, es porque en esa lista el problema mayor era… intendencia. Si hacemos una colección de todas las notas de observaciones de todas las personas en la empresa, vamos a descubrir el problema mayor de esa empresa. Haber identificado el problema mayor es el primer paso hacia el éxito. ¿Por que? Porque es difícil identificar cuales son problemas, cuales son molestias, cuales son oportunidades, y cuales son los problemas mayores. Gran parte de la literatura sobre la ciencia de negocios, de ingeniería, de organizaciones, trata de como descubrir los cuellos de botella, las rocas bajo la superficie del río que navegamos. Cada día hacemos batallas contra los problemas. El despertarse en la madrugada para llegar al trabajo a tiempo. El camión que siempre llega tarde… y lleno! La cola en frente del reloj checador. El no tener herramienta con buen filo en el sitio de trabajo. El ensamble con errores que nos llega de nuestro vecino de trabajo. El cliente que no paga a tiempo. El carro que no arranca. Maria quien llega tarde. El jefe que nos acaba de regañar por algo que no es nuestra culpa y tenemos que quedarnos quietos y aguantando el abuso. Desde el punto de vista del gerente, nunca tenemos suficiente gente, siempre falta mercancía, los pisos siguen sucios, las cajeras no dan sonrisas porque reciben un bono por la cantidad de artículos y no por cortesía, política de la empresa que no permite poner artículos en bulto para la venta…. Desde el punto de vista del empresario, necesitamos mas ventas, menos gente, mayor rotación de inventarios, menos merma, mas surtido, entregas a tiempo… En el mundo de negocios todos soportan un sin fin de obstáculos. ¿Cuales son los problemas que podemos dominar y como mejorar nuestro ambiente cuando todo se ve como problema? Si hoy te pregunto ¿Cual es tu problema mayor? Me vas a responder con el problema que sufres en este momento. Mañana me vas a responder con el problema que estará en tu mente mañana. Es casi imposible poder decirle a un jefe cual es tu problema mayor sin haber tomado notas. Con las notas de observaciones podemos ver claramente cuales son los problemas mayores. Y con solo esto, ya le ganamos al 99.9% de nuestra competencia que también busca ser reconocida por sus compañeros y la administración. Con la magia de haber tomado notas ya subiste diez escalones hacia tu felicidad y el éxito en el mundo de negocios, organizaciones, vida cotidiana, servicio a la comunidad y familia. En menos de dos semanas has aprendido tres herramientas que tienen el poder de si fueran palancas, mover al mundo, Como listas, mapa mental, crear dinero y resolver problemas con las lecturas que vienen con este capitulo. Ahora vas a aprender como justificar los costos necesarios para poner en marcha los proyectos de mejora y de cambio. Toma la lista que has desarrollado durante la ultima semana, la que me mandaste antes de empezar este capitulo. Pon una estrellita junto a cada observación que tu sabes no era problema antes, pero que ahora si se presenta como problema. Busca algo en común entre estas observaciones… capacitación, falta de personal, herramienta, horario… falta de concentración, no hay material para trabajar… Si no encuentras una problemática en común entre dos o tres observaciones , enfócate en el punto que tu opines sea el problema mas grave de todos en la lista, o los demás que has observado después de haber hecho la lista. (La toma de observaciones en forma de lista nunca debe frenarse. Cada hora tienes que estar observando tu área de trabajo y buscando oportunidades tanto fuera de tu área como dentro de tu área. El no hacer esta pequeña tarea es lo mismo que caerse de la escalera que lleva hacia el éxito.) En breve, esto es lo que vas a hacer: Descubrir el costo de la perdida que esta causando este problema. Esto se hace en base a un análisis del costo/beneficio de la operación antes de perder control. Por ejemplo una maquina de troquelado que produce el equivalente de una moneda de un dólar por segundo. ¿Cual es el costo de perdida por cada segundo que no trabaja la maquina? Y un análisis del costo ahora que el proceso esta fuera de control, adivina los costos si es necesario. ¡La diferencia en costos va a ser tu presupuesto para regresar el proceso bajo control! Claro que esto requiere mucha fe, la mayoría de la gente no lo va a ver de esta forma. Pero esta es tu arma secreta. Tu motivación interna es la que te va a apoyar durante el proceso. Es necesario reconocer que este análisis no se tiene que hacer cuando el problema es de peligro, como en el caso de la refrigeración y la carne. En casos como este se requiere de atención inmediata. Estamos hablando de problemas que podemos aguantar porque hay tantos que no sabemos por donde empezar. Es típico que cada empresa tenga una docena o dos de problemas que surgen, se reconocen, se les da su medicina, y se arreglan al tiempo que surge otro, y así es, día tras día. La empresa tiene las soluciones de este tipo de problemas y se llama experiencia. Pero el tipo de problema que queremos atacar son esos problemas que son como comezones que nunca desaparecen, que aguantamos, porque no tenemos la solución en ese momento para resolverlos. Ni tenemos tiempo de buscar soluciones porque son tantos, tantos, tantos…. En KSC Electrónica de México S.A. se corren dos líneas ensambladores de bocinas. Los problemas de siempre venían, se corregían, se iban. de vez en cuando, en la estación de soldar los alambres de la bobina a los ojillos del cono, no escurría bien la soldadura… como si los ojillos o los alambres o la soldadura tuvieran aceite. Dos o tres veces al día la chica en esa estación pedía asistencia pero nadie sabia que hacer. Las primeras veces se estudio bien el proceso de instalar los ojillos, del manejo de la soldadura, del cautín. Pero nadie descubrió la razón, y control de producción simplemente incrementó el numero de piezas que pensaba se iban a perder y con eso, cumplir con las ordenes del cliente. La empresa aguantaba la perdida de tiempo y de bocinas porque nadie podía tomar el tiempo para buscar la razón de ese problema. No era un gran problema. Dos o tres veces al día. El costo de los materiales para una bocina es de unos $2 dólares. Era mejor perder $40 dólares por día que parar la línea unas horas para encontrar el problema. Siendo yo el director de operaciones en México, esa planta estaba bajo mi control. Pero nadie me había reportado este problema. Todos pensaban que era algo que no se podía cambiar. Benito Ayala, jefe del taller, me lo comentó un día. Benito y yo habíamos trabajado juntos en otra empresa y el sabía que ese problema se podía resolver . Le di la luz verde y en una hora encontró el problema. Lo único que había cambiado en esa línea desde que el problema empezó fue la instalación de un nuevo troquel para remachar los ojillos en los conos. Benito descubrió que la salida del alimentador del barril vibratorio estaba casi del mismo tamaño de los ojillos y que se atoraban. El operador de la maquina, sin saber o pensar en las consecuencias, le daba un chorrito de WD-40 (aceite) y con eso se contaminaba una pequeña cantidad de ojillos en las cuales no se podían soldar. Claro que el supervisor de línea, su jefe y el gerente de producción dijeron que si hubieran tenido el tiempo para hacer un análisis lo hubieran descubierto ellos. Los invité a la sala de capacitación y les di la siguiente lección: (Ponte en sus zapatos). Punto Clave - Es en este tipo de situación donde el novato puede ganar sus primeros alegos personales y profesionales puesto que nadie mas tiene mucho interés en atacar problemas que ‘no tienen caso’. Y con unos minutos cada de vez en cuando el astuto puede identificar la causa, la solución y vender esa solución. Mis dos supervisores, jefe de piso y gerente de producción se presentaron a la sala y con cuadernos en mano empezaron a tomar notas. ¿Tu también? “Cuanto cuesta una bocina en la tienda?” Les pregunté. Las respuestas fueron de $15 dólares a $50 dólares. “Bien, supongamos que el precio de venta en la tienda Radio Shack es de $20. Cuanto nos pagaron por esa bocina?” Nadie sabia. “La mayoría de las tiendas venden su producto con márgenes de alrededor del 20%. Cuanto nos pagaron?” Hicieron sus cálculos y uno dijo “Quince Dólares?” Otro dijo “Diez Dólares?” “Algo por allí” Les dije. “Cuanto es el costo de materiales que ustedes estaban dispuestos a tirar a la basura porque nadie pensaba que el problema era algo serio?” La respuesta fue de uno cincuenta a dos dólares. Uno de ellos dijo que también se estaba perdiendo la mano de obra de esas unidades. Lo felicité. Para ti, mi astuto estudiante: ¿Cual es el costo de pérdida por cada bocina que se tiró a la basura?” No sigas hasta no hacer un cálculo en tu cuaderno. Ahora, ¿Cual es el costo de perdida a la empresa por tirar 20 bocinas a la basura cada día? Mi gerente de producción había calculado la perdida en $40 dólares por día y determinado que esto no justificaba parar la línea para buscar la razón. La perdida real a la empresa es el de 20 bocinas al precio que nosotros vendemos el producto, o sea, como a $10 dólares. Esto es, $200 dólares por día y no $40. Si uno ve la magnitud de un problema de este tipo, es fácil encontrar el presupuesto en tiempo y dinero para rectificar el asunto. En este caso tuve la buena suerte de tener una persona que había aprendido mi formula antes. Ahora era cuestión de capacitar a este grupo con el cual yo acababa de integrarme hace solo unos meses. Punto Clave - Llegué a ser director de operaciones porque desde joven tuve la buena fortuna de haber aprendido y aplicado estas herramientas y técnicas que estas estudiando ahora. Cada proyecto de mejora fue agregado a mi resume. ¿Cual fue la metodología que uso Benito Ayala para descubrir la causa del problema? Primero, El bien sabía que yo le iba a escuchar con interés. Por tres días, antes de relatarme el problema había estudiado el proceso. Me contó el problema cuando el pensaba tener la solución, pero no la había comprobado. Su investigación fue simplemente encontrar lo que había cambiado desde que empezó el problema. No se dejó atrapar con “Esto no vale la pena” puesto que el estaba capacitado con mis conceptos de costo de pérdida. Esta es la diferencia entre la gente que va a lograr el éxito, y la gente para quienes el trabajo siempre va a ser difícil y sin recompensa mental. Solo van a ganar dinero. Pero, sin poder gozar de éxitos, su carrera tiene que ser de aburrimiento infinito. Toma unos minutos para reflexionar en esta mini-novela. Ponte en los zapatos de un supervisor y luego en los de Benito Ayala. Que piensas en cada caso? Durante los siguientes seis semanas ¿que es lo que voy a buscar en esas personas que participaron en la sala de capacitación? Punto Clave - Hay gente en este mundo que sabe que la dirección siempre busca gente que puede resolver problemas. Cada vez que se resuelve un problema allí esta Meliton con una sonrisa en su cara esperando el elogio del jefe, quien se lo da de muy buena gana puesto que Melitón los acaba de salvar la vida. Si no hubiera apagado ese fuego en el calentador de agua, toda la tienda (fabrica, oficina, casa…) se hubiera quemado y todos nos hubiéramos quedado quedaríamos sin chamba! ¡Que héroe! Pero observa a esta persona a distancia. Lo ves por aquí y por allá y sabes que en un forma u otra el esta tomando notas de esto y el otro. Lo mismo que tu. Tomando notas de problemillas. La diferencia es que tu vas a tomar acción para resolver el problema antes de que los cables pierden toda la insulacion y causen un corto circuito que comience la quemazón. El va a esperar y si es posible acelerara el proceso. El calcula bien y sabe mas o menos cuando va a suceder el corto. Y ahí estará con extintor en mano rescatando a todos. En cada empresa, donde la dirección festeja a los bomberos, vas a encontrar gente que prenden los fuegos deliberadamente o subconscientemente. No te dejes caer en esta trampa. Y al ver como trabajan estos falsos héroes tienes que escribir una nota anónima a la dirección y ponerla en la caja de sugerencias. Ten mucho cuidado puesto que estos bomberos tienen acceso a la dirección…. ¡Son héroes! Nunca debes dejar que sepan que tu sabes lo que son. Te cae el cuatro como una guillotina si lo descubren. Acuérdate que su posición en la empresa es porque la dirección piensa que son los meros-meros, los héroes con que cuenta la empresa para ganar el futuro. Y no se lo puedes comunicar a tu supervisor ni a tu jefe. Si tienes un padrino en la alta dirección (que viene siendo una necesidad que vamos a estudiar en unas semanas), si puedes tener una pequeña oportunidad de establecer una duda que puede dar comienzo a una investigación sin que tu estés en el medio de la balazera cuando esta ocurre. Este curso no es lo que uno va a encontrar en las universidades aun cuando es un colegio quien lo esta manejando. Pero esto es porque Southwestern College es único en el mundo. Punto Clave - Tu carrera depende en haber hecho proyectos. No importa como empiecen. Por tus observaciones y venta de la idea a tu jefe, o porque te lo delegaron. Lo importante es manejar proyectos. Acuérdate de la lectura del primer capitulo en la cual te diste cuenta de la importancia de tener proyectos realizados en tu resume. El valor que demuestras al mundo es en los proyectos que has hecho. Tarea - Estudia la lista que me mandaste con mis comentarios, y descubre donde existe la mejor oportunidad de mejora en base a tus observaciones y conocimientos de tu propio trabajo. Usando la lógica que has aprendido con respecto al costo de perdida, costo de provecho, has un calculo del costo a la empresa, si no se hacen los cambios que vas a proponer, contra el costo o beneficio después de poner tu proyecto en marcha. ¡Ya se! Nos hemos brincado a proyectos sin siquiera hablar de ellos. No te desesperes. Piensa en el resultado final del cambio que quieres hacer por el estudio que has hecho de tu lista. Ve lo que quieres lograr en detalle. ¿Quien, cuando, que, donde, como… se va a hacer? No te preocupes en este momento del costo de realizar el proyecto. Solamente el resultado final. Costo ahora, contra costo después. Ahora, la diferencia será tu presupuesto. Pero no te preocupes del costo de implementar el proyecto. De acuerdo con tu visión del futuro, del cambio realizado o puesto en marcha, has una lista de todo lo que se tiene que hacer para lograr ese cambio. Toma tu cuaderno y empieza a escribir. -hacer lista de todo -adivinar costos en dinero para cada cosa y ponerlos en la segunda columna -adivinar el numero de horas por cada persona, en la tercera columna. -adivinar la fecha de arranque para cada cosa que se tiene que hacer -poner las cosas que se tienen que hacer primero, y luego las que siguen (Por ejemplo no puedes instalar una nueva vitrina sin tener espacio donde ponerla. No puedes construir una casa sin tener el terreno primero.) -hacer nota de personas a quienes hay que pedir permiso. (Ejemplo, Esta bien con la política del sindicato?) -hacer nota de cambios en el mercado o empresa que pudieran afectar el proyecto -cómo se va a medir el resultado si logramos hacer el cambio Ahora compara el precio del cambio/proyecto contra la diferencia de arriba y has un calculo de en cuantos días, meses, años se necesitan por recuperar el costo del proyecto con réditos, ganancias, utilidades extras que son el resultado del proyecto. Insert form……	You have customers. How long will it take to recover the cost of the drill press? Here is the fundamental formula for everybody who is managing a project or bringing about change. It’s cost/benefit, Return on Investment - ROI. Production (sales) per day per employee is $1,000. Juaquin’s billing for one day was $1,000. Material costs for Joaquin is approximately $250 for a gross margin of $750. (Gross margin does not take into account rent, light, administration, etc.) If Joaquin can double his production with the use of the new drill, the company will earn an additional $750 per day gross margins. $5,000/$750 = 6.66, or, in less than seven days the tool will have paid for itself. $750 more each day into the bank, or perhaps a bonus of $50 to Joaquin and $700 to the bank. A management decision. This is the formula for creating wealth. Find an opportunity, sell the concept on the basis of greater margins or profit, put the project to work, make frequent trips to the bank. It’s that simple! But you and I know nothing is simple when it comes to dealing with managers, supervisors, bankers and investors. All too many people will tell you “Just put another person next to Joaquin and give him a cheap tool like the others and we’ll make more money since there will be no need to borrow money for a $5,000 machine.” How do you overcome this argument? Sometimes you can, sometimes you can’t. Assume there is enough room, and that another person can be hired who is as dependable as Joaquin. Suppose that with a bit of training the new person will be producing $1,000 in billable work per day. How could you justify the investment of $5,000 as a reasonable alternative? Usually the ‘take-home’ pay of an employee is much less than the actual cost for that employee. For a new employee there are advertising costs, time to interview and train, plus vacation, sick pay, year-end Christmas bonus and the like. Then, for roughly every 7 employees you need a supervisor, and for every 5 supervisors a manager and so it goes. Cost of floor space, insurance and other costs add up. Never forget, however, that a one horsepower tool will cost roughly twenty cents to operate per hour but it takes five good sized men to do the same. A machine requires no break time, does not go on strike, is dependable, trusworthy and forever productive. A machine in the hands of a reliable person is the best forumul for success ever invented. All of these factors must be considered. Sometimes there simply isn’t enough floor space or bathroom capacity for an additional worker. Sometimes simple tools can increase individual productivity and it’s not necessary to double production… just increase it a bit. These are your opportuntieis. Up to this point we have touched only on increased margins from investing in new.. something. People or machine. These are opportunities. And we could go day by day without ever implementing them. They are like fruit on a tree; we can pick the apple and enjoy it, or let it remain on the tree for the birds to eat. On the otherhand PROBLEMS are a different story. And problems fall directly under Project and Change management. In the first chapter you saw the basic cost analysis of a refrigeration unit burning out. A problem is usually defined as something that once worked quite well, but suddenly does not work. My frist job at Solar Turbines was to figure out why the Centaur combustor was failing final test when for years the unit had proven to be robust and fool-proof, passing final test with flying colors. You will be making notes of problems and opportunties on your list, on that piece of paper you are carrying in your shirt pocket. Right? Some will be determined to be major opportunities. In my example of making a list of observations we saw that janitorial was the major problem. It dominated the number of tick marks. If we were to do the same thing at every level within the company we would discover the company’s greatest problem (opportunity). Being able to identify these opportunities is the golden key to open your door to success. Why? There are so many problems and opportunties around us all the time that it’s impossible to decide which one to attack with the usual managment tools. Companies spend a lot of money on consultants and special courses, software and systems to help them identify bottlenecks. A whole new consulting paradigm has been created for this purpose, called TOC, Theory of Constraints. Everywhere you look there are problems… where do you start? Managers are always under the gun to do more with the few resources they have but few have been trained in this principle of observations, lists, and Pareto analysis. Customers don’t pay on time, Maria is late as usual, we just got a chewing out for something we did not do and we take it on the chin, the fax just broke…again When the zone manager comes by they will always find something out of control. The floors are not polished, merchandise is not aligned on the shelves, the cashiers are not smiling even though their reward is for the number of items checked and not friendliness to the customer. Which tells us that often the rules are counterproductive as well From the owners point of view, we need more sales, fewer employees, more frequent inventory turns, less spoilage and pilferage, greater assortment, on time deliveries… In business we tolerate an infinity of obstacles. Which are worth the time to fix? Especially since everything seems to need attention. If I were to ask you “What is your greatest problem?” Your response is most likely to be whatever is on your mind this moment or the problem of the day. Tomorrow you would respond with tomorrow’s problem or opportunity. It’s impossible to clearly state your greatest problem without having done the list and the Pareto analysis. But with this tool in hand, applied daily, without fail, you are miles ahead of the people who aspire to succeed and to make headway over your body. With the list, you are on your way, unencumbered, upstream, with very little competition. In less than two weeks you have learned the basic tools that will leverage your world. Lists, mind mapping, creating wealth and problem solving from the readings that come with this chapter. Now you will lean how to crete the fundamental justification, in time and money, to bring your projects to life. Start with the list of observations you have created from the start of this course, possibly the list you sent as part of your assignment. Select the items on the list that you consider problems; something that once worked fine, but now is not working the way it should. See if you can find a link bewteen the items you selected as being problems… such as training, not enought people, lack of attention, wrong tools to work with…. Failing this, select the single most important problem or opportunity from your list. (Once started, you never want to stop making note of your observations, putting a tick mark next to those that repeat themselves. Don’t stop with problems, but look also at opportunities, ideas, new things, new points of view. If you stop doing this it’s the same thing as falling off the ladder when you are halfway to your goals.) Briefly, here is what you will be doing: Discover the cost of loss to the company, to you, to humanity or ?? that this problem is causing. This is done using basic cost figures from when the problem was not a problem, but was doing it’s job. Imagine a coining press putting out the equivalent of a dollar a second. Suddenly it stops. What’s the cost of loss for every second the machine is down? You may have to guess at many of the figures, but guess ahead, it’s part of the process. The difference beween when the system was working and the cost of loss will be your budget! This requires a bit of faith. Most people do not see things this way. But it’s your secret weapon, that single ‘thing’ that you and only you are convinced up that will give your the energy and motivation to fight the battle. Not all problems are as obvious as the refrigerated meat. Most problems are hidden in daily chaos and do not appear until you, or somebody, does the list and Pareto thing. Your boss may not see the need as clearly as you do. Almost every kind of human activity has a known set of problems which crop up from time to time. Non aseptic surgical rooms, lubricators that fail, contaminated solder flux, spring fever… There is a known remedy for most of these recurring problems, it’s called experience. But we’re talking about another kind of problem - the kind that are mostly like moskito bites, the company puts up with them simply because nobody has time to face the problem squarely and do something about them. There are simply too many problems or things to do. KSC Industries has a maquiladora in Tijuana making speakers, crossovers and assemblies. The speaker line suddenly started acting up. Every now and then the girls soldering the wires to the eyelets in the cone could not get the solder to wet properly and it formed globs. Totally unacceptable. Once or twice a day the girls at that station would ask for help but nobody had time to dig into the problem after the first major investigation involvint the production manager, supervisors and quality people. After that, nobody had time to pursue the problem. So production control simply increased the number of parts going through the line to compensate for the scrap they knew would be happening. This is really a very typical problem/solution in manufacturing all over the world. Not enough of a problem to shut the line down, but big enough to scare management IF THE TOTAL COST OF LOSS WERE BROUGHT TO THEIR ATTENTION. I had just come on board as director of operations but nobody had told me of this particular problem. Everybody assumed it was something they had to live with. I had brought some key people with me from the past; Benito Ayala, as my tooling genius and shop manager. He knew how I worked and thought and had been one of my best students in the past. He told me of the problem and I gave him the green light to look into it. The only change that had taken place on the line was the installation of a new elyelet installation machine. Benito discovered that the track from the vibratory feed bowl to the escapement was just a tad on the tight side causing the eyelets to not drop smoothly into the escapement. So the operator, on his own, had gotten a can of WD-40 and when the eyelets started to stick, he’d give it a quick shot of lubricant and that solved his problem. Oil prevents solder from sticking. Once discovered, everybody claimed they would have solved the problem within the next few minutes.. that all they needed was a bit more time to solve all the problems. I invited them to the training room. Please put yourself in their shoes and listen carefully. Key Concept - This is the kind of problem where the novice can get some experience for the greater problems that lead to high visibility and rewards. The two line supervisors, floor manager and production manager came to the training room notebooks in hand and began taking notes. You too? “What do people pay for our speakers at Radio Shack or other stores?” They answered in a range of $15 to $50 dolars. “Ok, let’s assume the selling price is $20 at Radio Shack. How much do they pay us for that speaker?” Nobody knew. “Most stores sell their product with margins of around 20%. So, how much did they pay us for the $20 dollar speaker?” They scribbled and one said “Fifteen dolars”, another said “Ten”. “Something like that” I said, not wanting to get bogged down in details at that moment. “What is the material cost for a speaker that sells for $20?” The answer was from $1.50 to $2. Another said we shoud also add manual labor on the product through the line. I congratulated him. Ok, What is the cost of loss to the company for each scraped sepaker? Do not proceed until you have worked this out in your notebook. Ok, what is the cost of loss to the company for tossing 20 speakers a day into the trash heap? The production manager had assumed a loss of some $40 per day before discoverig the solution and had simply written it off as the cost of doing business. The actual cost of loss to the company is the 20 tossed speakers that can’t be sold, which otherwise would have generated $10 each, or $200 dollars a day and not the $40 that had been assumed. You can see that when a problem is presented in this way, that the chances of getting the money to fund the change… if money were involved, would be simple. Your budget. The team learned this fundamental principal and from that day forward began taking notes, doing Pareto analysis, and selling their ideas for improvements. Key Point - I became a director of operations because since early on I had the good fortune of having learned this fundamental concept which is not taught in schools. Each little project grew into larger projects adding to my success year by year. What methodology did Benito use to discover the cause of the problem? First he knew that no matter what, I would listen. (Sponsor at high levels) For three days he had been casually studying the lay of the land and the process and taking notes. (Lists of observations) He told me of the problem when he thought he was close to the solution. (Insurance). He applied the first principle of problem solving; find out what has changed in the process. He refused to fall into the trap that the problem is too small to be of importance. These are a few characteristics of the pople that make a difference in all aspects of our organizations in the world today. It’s the difference between people who simply come to work looking for payday and people who are willing to go the extra mile toward their personal success. Take a few minutes to create a mini-movie of yourself playing different roles in this scenario. Think of the harried supervisor seeing scrap go down the line, powerless to do anything. The production manager ‘salving’ the problem by adding cost. Key Concept - There are people in this world who know that management at all levels look for people who can solve problems. Each time there is a problem there’s Meliton with a big smile on his face waiting for the pat on the back he always gets for having put out the latest fire. He just saved our bacon! Had he not put out that fire so quickly the whole plant would be ashes. What a hero! But often, all too often, if you observe this person at a distance you will see them ignore the frayed wires, but you know they made a mental note and at the same time spotted the fire extinguisher on the nearby wall. They will wait for the short and be Johnny on the spot to put out the fire when it flares. Wherever fire-fighting is celebrated you will find people who set fires either consciously or subconsciously. It’s important for you to recognize that people do what they are rewarded for doing. Don’t let yourself fall into this trap. When you spot these ‘false’ heroes write an annonymous note and put it in the suggestion box. Be very careful because they are considered heroes. Don’t ever let it be known that you know what they are up to. Or the next thing you know you’ll be ‘set-up’ and that’s the end of your career at that place. Pur yourself in the place of a manager who has been encouraging an apparent hero and suddenly finds out he has been decieved. Kill the messenger syndrome is very much alive in our culture. Of course if you have a sponsor at high levels you may be able to steer inquiries into the right direction without getting yourself trashed in the process. This way you can avoid being caught in the middle of a shootout. You won’t find this kind of plain speaking in most college courses on project management. Southwestern College is truly unique in many ways. Key Point - Your carreer depends on having brought about projects. It really does not matter how they were launched. They could have been initiated from your own observations and analysis or by doing what your boss asked you to do. What is important is that you get involved with as many projects as possible and as soon as possible. Nobody hits a home run without getting up to bat. Assignment: Study your list, along with any commentary I may have made, and discover the best opportunity for improvement based on your observations and understanding of your work environment. Using the logic you have learned regarding the cost of loss, or return on investment, go ahead and work up a rough outline of what might happen if your project idea becomes reality. I know! We have not discussed project managment. Don’t worry. Just think of the final result, like waving a magic wand, and visualize how things might work once the project has been put into motion --- the change has been made! Who, when, what, where, how… will happen? Don’t worry about costs and resources. Just focus on the end result. Put your measurements into the hopper and compare cost of loss, or cost of missed opportunities as is the case today, and show the difference as visualized in the future. Now, according to that vision of the future, make a list of things you know must be done in order for it to happen in reality. Take your notebook and: n make a list of everything n guess the cost for each item and put it in the second column. n guess the number of hours for each item and put it into the third, etc. n Guess the dates when each could get started n Arrange start and stop times based on things that must take place before something else can take place. For example, you can’t build a house until you have the land. n Make a list of the people tht must give you permission. For example, will the union let you do it?